Планирование продуктового портфеля

Планирование продуктового портфеля — одна из ключевых компетенций, которую необходимо освоить любому опытному продукт-менеджеру. На первых этапах своей карьеры я работал с одним продуктом, и моя задача сводилась к улучшению его показателей и достижению бизнес-целей, связанных только с этим продуктом. Однако со временем мои обязанности расширились, и я стал отвечать за несколько продуктов одновременно. Это поставило передо мной новые вызовы — как распределять ресурсы между разными продуктами, как принимать решения о приоритетах и как управлять конфликтующими потребностями.

Продуктовый портфель представляет собой совокупность продуктов, услуг или отдельных функций, которые компания предлагает на рынке. Управление портфелем — это умение балансировать между различными продуктами, рационально распределяя ресурсы — людей, время, деньги, оборудование — для достижения стратегических целей компании.

Продуктовое управление на уровне портфеля выходит за рамки фокусировки на одном продукте и требует рассмотрения всей экосистемы продуктов, которые компания предлагает. При этом главная задача заключается в максимизации ценности портфеля для бизнеса — как это подчёркивает эксперт по разработке продуктов Кэрри Науялис: речь идёт не просто о разработке одного успешного продукта, а о достижении баланса между всеми продуктами, где каждый из них приносит вклад в общие цели бизнеса.

Существует два основных подхода к формированию продуктового портфеля: «сверху вниз» и «снизу вверх». Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки, и умение управлять ими — важный навык продукт-менеджера.

Этот тип портфеля обычно строится на основе стратегических решений, принятых на высшем уровне организации. Компания может принять решение о выходе на новый рынок или о создании новой продуктовой линейки, и это решение будет влиять на весь портфель продуктов. Портфели «сверху вниз» часто имеют форму программы работы, где каждый продукт вносит свой вклад в достижение стратегической цели.

Преимущество такого подхода заключается в его долгосрочности и стратегической направленности. Однако, недостатком может стать потеря гибкости, так как решения, принятые на верхнем уровне, могут не всегда соответствовать быстро меняющимся потребностям рынка или клиентов.

Противоположным подходом является портфель «снизу вверх», где стратегия формируется на основе запросов клиентов или рынка. Такой подход более тактичен и гибок, особенно когда речь идёт о разработке B2C или B2B продуктов. Например, если клиенты просят внедрить определённые функции или решить конкретные проблемы, эти запросы могут стать основой для добавления новых продуктов или улучшения существующих.

Этот подход позволяет быстрее реагировать на потребности рынка, но может приводить к тому, что фокус компании будет распыляться, и ресурсы будут распределяться неэффективно.

Одной из самых сложных задач при управлении портфелем продуктов является принятие решений о приоритизации. Каждое решение — это компромисс. Как определить, какой продукт или функция нуждаются в приоритете? Как сбалансировать ресурсы между развитием новых продуктов и поддержкой существующих?

Некоторые продуктовые менеджеры используют метод Stage-Gate для управления этими компромиссами. Этот подход включает чёткую структуру этапов и этапные «ворота», через которые проходит продукт перед тем, как попасть в разработку. Stage-Gate помогает систематизировать процесс принятия решений и анализировать риски на каждом этапе. Однако лично я предпочитаю работать в более итерационной среде, где процесс принятия решений происходит непрерывно, и ключевую роль играют данные, полученные в ходе разработки.

Важно помнить, что управление продуктовым портфелем — это не только вопрос процесса, но и вопрос понимания целей бизнеса. Каждое решение должно быть подкреплено данными и привязано к ключевым целям и результатам компании. Это помогает не только определить приоритеты, но и минимизировать риски, связанные с принятием неверных решений.

Одним из важнейших элементов успешного управления продуктовым портфелем является использование данных для оценки эффективности продуктов. Как отмечает Кэрри Науялис, главная задача портфельного управления — это анализ. Мы должны постоянно анализировать производительность каждого продукта в портфеле и понимать, как они вносят свой вклад в общие бизнес-цели.

Для этого необходимо внедрять метрики в дорожную карту продуктового портфеля. Я считаю важным использовать шаблоны, подобные тем, что предлагает Роман Пихлер, где цели ориентированы на конкретные результаты, а данные помогают принимать решения о приоритизации.

Многие продуктовые менеджеры задаются вопросом, нужны ли им новые инструменты для управления портфелем продуктов. По своему опыту могу сказать, что основная сложность управления портфелем не в наличии или отсутствии инструментов, а в необходимости принимать сложные решения, требующие баланса между стратегией и тактикой. Я понял, что наличие чёткой, ориентированной на цели дорожной карты продукта помогает лучше анализировать компромиссы и принимать информированные решения.

Управление портфелем продуктов — это не просто процесс. Это искусство, которое включает в себя умение балансировать между разными продуктами, фокусироваться на стратегических целях и постоянно принимать решения, основанные на данных.