Принятие решений — одна из ключевых обязанностей руководителей.
Большинство управленческих и продуктовых ошибок возникают не из‑за отсутствия информации или компетенций, а из‑за того, как именно принимаются решения. Интуиция, опыт и экспертиза важны, но без структуры они приводят к непредсказуемым результатам. Эта статья — не обзор «всего сразу», а попытка выстроить системную рамку принятия решений: от когнитивных ограничений человека до конкретных инструментов и процессов.
Почему качество решений нестабильно
Даже в схожих условиях разные люди и команды приходят к разным выводам. Даниэль Канеман и его коллеги описывают это явление через понятие шума в суждениях.
- Шум уровня — различия в средних оценках, которые дают разные люди в одной и той же ситуации.
- Шум шаблона — различия в самих подходах и логике принятия решений.
Важно: проблема не в том, что решения «плохие», а в том, что они неконсистентны. Такая вариативность особенно опасна в продуктах и бизнесе, где решения масштабируются и напрямую влияют на результат.
Шум уровня связан с различиями в средних оценках, которые дают разные люди, тогда как шум шаблона отражает различия в самих подходах к принятию решений по одному и тому же вопросу. Оба типа шума могут приводить к значительным расхождениям в результатах и, как следствие, оказывать существенное влияние на принимаемые решения и успех продукта.
Следствие: если процесс принятия решений не стандартизирован, качество результата становится случайной величиной.
Типы решений: не все решения равны
Полезную рамку предлагает Джефф Безос, разделяя решения на два типа:
- Type 1 — необратимые или труднообратимые решения. Они требуют высокой точности, времени и участия нескольких сторон.
- Type 2 — обратимые решения. Их можно принимать быстрее, тестировать и корректировать по ходу.
Ключевая ошибка — применять одинаковую глубину анализа ко всем решениям. Это либо замедляет организацию, либо увеличивает риск там, где он недопустим.
Ошибка многих организаций заключается в том, что они используют процесс принятия решений Type 1 для ситуаций, которые требуют гибкости Type 2. Такой подход приводит к излишней осторожности, замедлению процессов и недостатку экспериментов. Продакт должен уметь различать эти два типа решений, чтобы вовремя применять нужный подход и избегать перегруженности компании ненужными рисками.
Фреймворки распределения ответственности
Эти модели отвечают на вопрос: кто и как принимает решение в группе.
- RAPID / DACI — чётко фиксируют роли (кто предлагает, кто влияет, кто решает).
- SPADE — структурирует обсуждение: контекст, альтернативы, решение, исполнение.
Их ценность не в названиях, а в устранении размытой ответственности — одного из главных источников плохих решений.
Аналитические инструменты выбора
Когда есть несколько альтернатив и критериев, интуиции недостаточно.
- Decision Matrix — позволяет явно сравнивать варианты по критериям и весам.
- Деревья решений — показывают возможные сценарии и последствия выбора.
- AHP (Analytic Hierarchy Process) — полезен для сложных многокритериальных задач.
Эти инструменты не «заменяют мышление», а дисциплинируют его.
Принципы принятия решений и «ограничители»
Компании часто используют принципы или «ограничители» для упрощения принятия решений в сложных ситуациях. Эти принципы помогают командам быстрее находить правильные решения, не теряя стратегического направления. Например, как решать, когда приоритеты распределяются между скоростью вывода продукта на рынок и накоплением технического долга? Как выбрать между оптимизацией и инновацией?
Один из подходов, используемых такими компаниями, как Shopify, — это создание набора принципов, которые обеспечивают прозрачность и предсказуемость решений. Принципы, такие как «ставь клиентов на первое место» или «упрощай, но не перегружай», дают командам направление, в котором стоит двигаться, помогая минимизировать конфликтные ситуации и ускорять процесс принятия решений.
Фреймворк SPADE
Фреймворк SPADE, разработанный Гокулом Раджарамом, — создан для принятия сложных решений, которые имеют долгосрочные последствия для компании.
Фреймворк включает пять ключевых шагов:
- Setting (Контекст): Определение сути решения — что именно нужно решить, в какие сроки и почему это важно. Этот шаг помогает конкретизировать задачу, избегая расплывчатых формулировок.
- People (Люди): Важно определить, кто несёт ответственность за принятие решения и кто должен быть вовлечён в процесс для консультаций. Ключевым является то, что человек, ответственный за решение, также отвечает за его реализацию.
- Alternatives (Альтернативы): На этом этапе важно рассмотреть все возможные альтернативы. Они должны быть разнообразными, реалистичными и охватывать всю проблему, чтобы обеспечить всесторонний анализ.
- Decide (Решение): После анализа альтернатив происходит само принятие решения. Часто рекомендуется проводить голосование анонимно, чтобы избежать влияния группового мышления и иерархии.
- Explain (Объяснение): Заключительный этап — объяснение выбранного решения команде. На этом этапе важно чётко обосновать своё решение, привести данные и аргументы, чтобы все участники процесса понимали логику и обоснование.
Мышление второго порядка
Часто мы принимаем решения, исходя из того, что видим прямо перед собой, не задумываясь о долгосрочных последствиях. Мышление второго порядка, описанное Рэем Далио в его книге «Принципы», помогает избегать ошибок, вызванных поспешными решениями, основанными на собственных предвзятостях.
Мышление второго порядка требует не только рассмотрения немедленных последствий, но и анализа того, что произойдёт через 10 дней, 10 месяцев или даже 10 лет после принятого решения.
Как это работает на практике?
- Определите немедленные последствия. Например, если вы решаете изменить ценообразование на продукте, задайте себе вопрос: «Что произойдёт сразу после этого?» Вероятно, некоторые клиенты будут недовольны, другие же останутся лояльными.
- Проанализируйте будущие последствия. Задайте себе вопрос: «Что будет дальше? Что произойдёт через месяц, если изменения не сработают?» Возможно, это приведёт к падению продаж или негативному восприятию бренда. А что будет через год? Как это отразится на всей стратегии компании?
Мышление второго порядка позволяет детально проработать сценарии и найти те решения, которые в краткосрочной перспективе могут быть менее привлекательными, но в долгосрочной дадут более значимые результаты.
Этот подход помогает снять эмоции и предвзятости, заставляя продакта фокусироваться на фактах, а не на интуитивных суждениях.
Например, в процессе принятия решений можно использовать «петлю OODA» (наблюдение, ориентация, решение и действие).
Она помогает структурировать процесс принятия решений:
- Observe (наблюдай) — соберите все факты и обстоятельства.
- Orient (ориентируйся) — оцените данные с точки зрения внешнего контекста, например, взглядом конкурента.
- Decide (реши) — на основании текущей информации примите решение.
- Act (действуй) — выполняйте действие, согласованное с решением.
Инверсное мышление
Инверсное мышление предлагает рассмотреть решение с противоположной точки зрения: «Что, если всё пойдёт не так, как мы планируем?» Важно не только думать о позитивном исходе, но и предусмотреть возможные неудачи.
Оно особенно полезно на этапе планирования продукта. Часто команды сосредоточены на идее успеха, игнорируя вероятность неудачи. Инверсное мышление позволяет заранее оценить риски и подготовить план, как их минимизировать.
Основной вопрос, который стоит задать себе при инверсном мышлении: «Что может пойти не так, и что мы можем сделать, чтобы этого избежать?»
Например, можно провести предсмертный анализ проекта — это практика, где команда разрабатывает сценарий провала ещё до того, как проект стартовал. Это заставляет задуматься о том, какие ошибки можно допустить, и как их предотвратить. Это помогает не только более реалистично подойти к проекту, но и учесть возможные сбои, чтобы подготовить команду к любым неожиданностям.
Пример применения
Представьте, что ваша команда рассматривает возможность выпуска новой фичи для продукта.
Первым делом вы применяете мышление второго порядка:
- Что произойдёт сразу после выпуска?
- Какие проблемы могут возникнуть?
Например, новая функция может вызвать путаницу среди пользователей, что скажется на пользовательском опыте и метриках удержания.
Теперь применим инверсное мышление.
- Что, если выпуск окажется полным провалом?
- Как это повлияет на компанию?
- Что если пользователи не примут новый функционал или он вызовет технические сбои?
Эти вопросы помогут вам предвидеть негативные сценарии и заранее подготовить пути их решения.
Заключение
Принятие решений — это не только выбор между различными альтернативами. Это структурированный процесс, в котором важна ясность, прозрачность и ответственность. Использование Type 1 и Type 2, «ограничители» и SPADE, помогает продакту принимать взвешенные решения, снижать уровень шума и повышать эффективность команды.
Принятие решений — это процесс, который требует всестороннего анализа и предвидения последствий. Мышление второго порядка и инверсное мышление помогают продакту делать более осознанные и устойчивые решения, которые не только приводят к успеху в краткосрочной перспективе, но и обеспечивают стабильный рост в долгосрочной.
Принятие решений — это процесс, который требует всестороннего анализа и предвидения последствий. Мышление второго порядка и инверсное мышление помогают продакту делать более осознанные и устойчивые решения, которые не только приводят к успеху в краткосрочной перспективе, но и обеспечивают стабильный рост в долгосрочной.