Режим «Фаундера»

Ниже анализ эссе Пола Грэма, сооснователя Y Combinator, под названием «Founder Mode», который вызвал много обсуждений в сети, вызвав как поддержку, так и критику.

Эссе Грэма основано на недавнем выступлении Брайана Чески, сооснователя и CEO Airbnb, в Y Combinator. Чески критиковал традиционные представления о масштабировании компаний. Ранее он следовал совету «нанимать хороших людей и давать им свободу для выполнения их работы». Однако этот подход не сработал в Airbnb: менеджеры больше вредили, чем помогали. Чески принял другой подход, который Грэм называет «режимом основателя» (founder mode).

Грэм описывает два разных подхода к управлению компанией: режим основателя и режим менеджера.

До недавнего времени в Кремниевой долине считалось, что масштабирование стартапа требует перехода к «режиму менеджера». Но на основании опыта основателей, столкнувшихся с разочарованиями, и успешных попыток выйти из этого режима, можно предположить, что существует другой подход.

В эссе Грэм объясняет, что менеджеров учат поручать задачи своим подчинённым, оставляя им право решать, как их выполнять. Менеджеры не должны вмешиваться в детали работы — это считалось бы микроменеджментом, что считается плохим стилем управления.

Можно здесь согласиться с Грэмом в том, что многие менеджеры, хотя и действуют из лучших побуждений, находятся слишком далеко от реальной работы. Такие менеджеры поручают задачу и ожидают, что подчинённые самостоятельно её выполнят. Однако это слишком узкий взгляд на управление.

Менеджеры, действующие как лидеры, должны активно участвовать в процессе работы — через коучинг или совместное решение задач. Например, автор проводит регулярные рабочие сессии с коллегами, где вместе прорабатывают детали задач или проблем. Практика активного руководства не всегда плоха. Есть ситуации, когда необходимо быть более директивным — от кризисных моментов до помощи в выполнении рутинных задач. Я предпочитаю коучинг для достижения цели или решения проблемы. Чтобы коучинг был эффективным, нужно разбираться в деталях работы.

Понимаю аргументы Грэма о том, что основатели отличаются от менеджеров. Основатели часто предприимчивы, решительны и ориентированы на действия. Лучшие основатели, с которыми я работал, всегда демонстрировали стремление к быстрым действиям, опираясь на глубокое понимание проблемы или возможности.

Однако по мере роста компании основателям неизбежно придётся изменить стиль управления и доверить другим продолжать развивать бизнес. Чтобы доверять, основатели должны нанимать талантливых сотрудников, которые:

В такой ситуации основатели разделяют поведенческие черты с менеджерами, что упрощает взаимодействие с командой и достижение общих результатов.

На основе собственных наблюдений и опыта выделю критические аспекты, которые основатели и их менеджеры должны учитывать, чтобы избежать разочарований или, что ещё хуже, неправильного управления компанией:

• Тайминг. Когда проходил интервью на стартап-позиции, всегда спрашивал основателей, почему сейчас пришло время нанимать менеджера по продукту. Этот вопрос применим не только к PM — важно понять, готовы ли основатели делегировать определённые обязанности.
• Осознанность. Чтобы менеджеры соответствовали ожиданиям, основатели должны чётко осознавать свои сильные и слабые стороны. Менеджеры могут эффективно работать с основателями, если последние ясно понимают, какие результаты от них ждут.

Вместо того чтобы нанимать людей, похожих на себя, успешные основатели ищут тех, кто дополняет их в специфических областях, при этом сохраняя общие черты — предприимчивость, решительность и внимание к деталям. Это может варьироваться от компании к компании, как объясняет Грэм в своём эссе:

• Близость к работе. С увеличением числа подчинённых основателям и менеджерам становится сложнее оставаться близкими к работе. Однако это не невозможно: рабочие сессии или выездные встречи позволяют руководителям поддерживать связь с деталями работы и вносить необходимые корректировки. Хороший лидер (обратите внимание, что здесь намеренно не используется слово «менеджер») привлекает подчинённых к ответственности за результат и не боится активно вмешиваться в процесс, если это нужно для достижения этих результатов.

Главный вывод: Напряжённость между основателями и их командами будет сохраняться. И это не так уж плохо. Основатели будут продолжать стремиться к быстрому решению проблем. Независимо от опыта людей, полезно пройти процесс, в котором основатели и команды находят наилучшие способы совместной работы для достижения общих целей.