Компания, организовавшая несколько сезонов конференций на тему «Человек будущего», сталкивалась с необходимостью изменения бизнес-модели. Ранее основными клиентами были корпоративные заказчики, которые покупали рекламные интеграции. Теперь фокус сместился на участников самих конференций, и возникла задача разработки новых продуктов для этой аудитории.

Как использовать текущую аудиторию конференций для создания новых цифровых продуктов, сфокусированных на образовательном контенте, связанном с темами будущих технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн и другие вызовы.

• Компания имела опыт в проведении сезонных конференций и наработала значительную базу участников, но не имела достаточных IT-компетенций для создания цифрового продукта.
• Отсутствие IT-команды, необходимость быстрой разработки продукта и тестирования гипотез с минимальными затратами.
• Смена с корпоративных клиентов на конечных потребителей (участников конференций), что требовало адаптации модели монетизации и маркетинговой стратегии.

Для подготовки трансформации был проведён анализ нескольких ключевых направлений:

• Анализ аудитории: Изучение запросов и потребностей участников конференций показало высокий интерес к продолжению обучения и актуальным темам будущих технологий.
• Исследование бизнес-моделей: Были протестированы несколько гипотез, включая подписочную модель и продажу платных курсов. Анализ финансовых показателей позволил построить прогноз развития нового продукта.
• Оценка LMS решений: Для быстрого старта и снижения издержек было принято решение использовать готовое white-label LMS решение для тестирования гипотез.

Подход:
Создание нового продукта был разделён на несколько этапов:

Первоначальные сложности: Первая версия продукта показала неутешительные результаты — стоимость привлечения одного клиента оказалась выше дохода, что привело к необходимости пересмотра бизнес-модели.
Смена фокуса: Основной упор был сделан на удержание клиентов, предложив им подписку с актуальными образовательными материалами, что позволило увеличить lifetime value клиента.
Положительные результаты: После изменения модели удержания клиентов доход с одного платящего пользователя превысил затраты на его привлечение, что сделало проект экономически устойчивым.
Масштабирование: В результате успешного внедрения платформы и обучения команды продуктовым подходам, операционное руководство было передано внутренней команде, которая продолжила создание нового контента и развитие платформы.

Трансформация команды из формата организации конференций в создание образовательного контента потребовала значительной перестройки процессов и внедрения новых продуктовых подходов.

Рекомендации:

• Продолжать фокусироваться на удержании клиентов через подписочные модели и актуализацию образовательного контента.
• Развивать собственную IT-команду для дальнейшего масштабирования и улучшения продукта.
• Ориентироваться на гибкие метрики и регулярные проверки гипотез для своевременной корректировки стратегии.

К сожалению, я не могу разглашать детали проекта в связи с подписанным соглашением о конфиденциальности. Однако у меня есть несколько статей, где достаточно подробно описаны решения похожих проблем на реальных примерах.