Когда в последний раз вы представляли безупречно подготовленную презентацию? Как отреагировала ваша аудитория? Прислушивались ли они к вашим словам с интересом или боролись за внимание, пытаясь уловить каждую мысль?
Как product manager, я научился на собственном опыте, что впервые озвученная идея или предложение не всегда находит ту поддержку, на которую рассчитываешь. Часто бывает так, что стейкхолдерам не хватает контекста, или представленный материал не соответствует их ожиданиям. В таких ситуациях важна не только сама презентация, но и подготовительная работа, которая была проделана до этого.
В японской деловой культуре существует практика, которая значительно повышает шансы на успешное принятие идей и предложений. Эта практика называется «Nemawashi» (根回し), что буквально переводится как «подготовка почвы» или «подготовка корней». Она предполагает вовлечение ключевых стейкхолдеров на ранних этапах обсуждения идеи до официальной встречи или презентации. Цель Nemawashi — получить поддержку и избежать неожиданных возражений в момент, когда предложение представляется уже официально.
Что такое «Nemawashi»?
Первоначально термин использовался в садоводстве, где обозначал процесс подготовки растения к пересадке, путём постепенного подрезания корней и улучшения почвы, чтобы минимизировать шок для растения при пересадке. Однако со временем nemawashi стало использоваться в бизнес-контексте и организации проектов в Японии.
Nemawashi — это процесс, при котором инициатор идеи аккуратно и индивидуально обсуждает своё предложение с важными участниками до формальной презентации. Важно заранее узнать их мнение, внести правки в проект или учесть возможные возражения. Эта практика позволяет минимизировать риск открытого сопротивления и повышает шансы на позитивное восприятие вашего предложения.
Nemawashi — это процесс, при котором инициатор идеи аккуратно и индивидуально обсуждает своё предложение с важными участниками до формальной презентации. Важно заранее узнать их мнение, внести правки в проект или учесть возможные возражения. Эта практика позволяет минимизировать риск открытого сопротивления и повышает шансы на позитивное восприятие вашего предложения.
Ключевой аспект Nemawashi — это уважение к стейкхолдерам. В японской культуре считается важным избегать ситуаций, при которых человек сталкивается с новой информацией неожиданно, особенно в присутствии других. Такое положение вещей может заставить его чувствовать себя неловко и даже привести к автоматическому отказу, несмотря на качество предложения. Nemawashi предотвращает это, создавая атмосферу доверия и готовности к сотрудничеству.
Концепция стала особенно известной на международной арене в 1980-х годах, когда западные компании начали изучать методы японского управления, такие как Kaizen и Just-in-time (JIT). В это время западные менеджеры стали замечать уникальные аспекты японского управления, среди которых nemawashi было важной частью процесса принятия решений.
Концепция стала особенно известной на международной арене в 1980-х годах, когда западные компании начали изучать методы японского управления, такие как Kaizen и Just-in-time (JIT). В это время западные менеджеры стали замечать уникальные аспекты японского управления, среди которых nemawashi было важной частью процесса принятия решений.
Как применять Nemawashi в продукт-менеджменте
В контексте продукт-менеджмента практика Nemawashi имеет огромное значение, особенно когда речь идёт о больших решениях или изменениях, требующих согласования с несколькими заинтересованными сторонами. Например, перед тем как представить новую функцию или стратегическое направление развития продукта, важно заручиться поддержкой ключевых участников.
Применение Nemawashi может выглядеть следующим образом:
- Идентификация стейкхолдеров. Первым шагом является определение тех людей, от которых зависит успех вашего предложения. Здесь полезно воспользоваться так называемой сетью влияния и интересов (power-interest grid), разработанной Акерманом и Иденом. Эта модель помогает классифицировать стейкхолдеров по двум параметрам: уровень их влияния и степень заинтересованности. В результате вы сможете понять, с кем нужно провести предварительные обсуждения.
- Личное общение. Nemawashi предполагает, что вы связываетесь с каждым стейкхолдером индивидуально, чтобы объяснить свою идею, обсудить возможные проблемы и получить их мнение. Это даёт вам возможность уточнить детали и внести коррективы до того, как идея будет представлена широкой аудитории. Такие обсуждения помогут избежать критики на ранних стадиях и позволят учесть все риски.
- Вовлечение в процесс. Когда стейкхолдеры видят, что вы учитываете их мнение и включаете их в процесс принятия решений, это не только повышает доверие, но и помогает выработать консенсус. Важно помнить, что Nemawashi — это не просто получение формальной поддержки, но и поиск способов сделать предложение сильнее за счёт коллективного вклада.
- Адаптация предложения. По мере того как вы получаете обратную связь от стейкхолдеров, ваше предложение может измениться. Этот процесс позволяет более чётко формулировать ключевые аспекты идеи и предотвращать возникновение непредвиденных возражений на финальной стадии презентации.
Например:
- Ключевые игроки имеют высокую власть и интерес к проекту. Они участвуют в стратегических решениях и их вовлечённость критична для успеха. Например, владельцы продуктов или инвесторы могут определять приоритеты в разработке и финансировании.
- Минимальные усилия — это стейкхолдеры с низким интересом и властью. Они не оказывают значимого влияния, но их следует учитывать для поддержания репутации и долгосрочных отношений.
- Поддерживающие заинтересованы в успехе проекта, но имеют небольшую власть. Важно поддерживать их вовлечённость и информированность, чтобы они могли оказать поддержку, когда это необходимо.
- Мониторы обладают большой властью, но их интерес может быть низким. Их нужно держать в курсе только ключевых моментов, чтобы они могли реагировать на потенциальные риски или конфликты.
Эта матрица позволяет правильно расставить приоритеты в коммуникациях с разными группами стейкхолдеров, что важно для успешного управления цифровыми проектами.
Преимущества Nemawashi
Одним из ключевых преимуществ Nemawashi является то, что он помогает снизить уровень неопределённости и риска отказа. Стейкхолдеры чувствуют, что они вовлечены в процесс на раннем этапе, что создаёт ощущение коллективной ответственности за успех предложения. Когда решение принимается всеми участниками процесса, оно воспринимается как более взвешенное и продуманное.
Также Nemawashi способствует более эффективному управлению конфликтами. Заранее обсуждая возможные возражения и критику, product manager получает возможность сгладить острые углы и избежать ситуаций, когда проект сталкивается с сопротивлением уже на финальных этапах. Это особенно важно, когда речь идёт о крупных стратегических инициативах, которые затрагивают интересы разных отделов или групп.
Примеры успешного применения Nemawashi
В своей практике я неоднократно убеждался в том, насколько эффективным может быть Nemawashi.
Однажды я работал над проектом по изменению пользовательского интерфейса нашего продукта. Это было серьёзное изменение, требовавшее одобрения со стороны нескольких департаментов — маркетинга, разработки и поддержки клиентов. Прежде чем представить предложение на общем совещании, я решил применить принципы Nemawashi.
Однажды я работал над проектом по изменению пользовательского интерфейса нашего продукта. Это было серьёзное изменение, требовавшее одобрения со стороны нескольких департаментов — маркетинга, разработки и поддержки клиентов. Прежде чем представить предложение на общем совещании, я решил применить принципы Nemawashi.
Я начал с того, что обсудил идею с представителями каждого департамента индивидуально. Это дало мне возможность понять их опасения и внести необходимые изменения до того, как предложение будет представлено всем. Когда настало время общей встречи, все ключевые участники уже знали о предложении, чувствовали себя частью процесса, и оно было воспринято положительно. Без предварительного обсуждения с каждым из них проект мог бы столкнуться с серьёзным сопротивлением.
Примером, когда не использовались подобные инструменты для управления стейкхолдерами, может быть история с запуском приложения для крупной розничной сети, связанная с цифровыми продуктами.
Ошибка в управлении стейкхолдерами
Описание ситуации: Компания решила разработать новое мобильное приложение для удобства своих клиентов, которое должно было интегрировать различные функции: онлайн-заказы, программа лояльности, скидки и инвентаризация в реальном времени. Команда разработки провела глубокий анализ пользователей, протестировала продукт на нескольких пилотных рынках и была готова к полному запуску через пару недель.
Однако к процессу управления стейкхолдерами отнеслись недостаточно серьёзно.
Однако к процессу управления стейкхолдерами отнеслись недостаточно серьёзно.
- Невовлечённость регуляторов. Продукт зависел от интеграции с платёжными системами и соблюдения нормативных требований по защите данных. Власть у регуляторов высокая, но команда считала их «мониторами» с низким уровнем интереса и не привлекла их на ранних этапах проекта. Уже на этапе финальной проверки регуляторы указали на несоответствие приложению нескольких требований по хранению персональных данных клиентов.
- Недостаточная коммуникация с ИТ-директором. Хотя ИТ-директор компании имел высокую власть, его интерес к проекту был низким из-за одновременной работы над другими приоритетными задачами. Его не привлекли к принятию ключевых технических решений. В итоге, на финальной стадии он потребовал внедрения другого решения для хранения данных, что затянуло запуск.
- Невнимание к инвесторам. Владелец продукта недооценил влияние инвесторов, которые имели высокую власть и интерес. В процессе разработки было принято решение о пересмотре модели монетизации (от рекламы к подписке), но инвесторов не проинформировали. На финальной стадии инвесторы выразили недовольство, так как новая модель нарушала их ожидания по доходам и потребовала пересмотра финансовых прогнозов.
Последствия:
- Отсрочка запуска. Из-за необходимости переделать систему хранения данных для соответствия требованиям регуляторов проект был отложен на несколько месяцев.
- Дополнительные затраты. Инвесторы потребовали пересмотра финансовой модели, что вызвало дополнительные расходы на переработку приложения и маркетинговую стратегию.
- Ухудшение отношений с командой. Недооценка влияния стейкхолдеров привела к конфликтам внутри компании, так как изменения на поздних этапах вызвали разочарование в команде разработки.
Этот пример показывает, как отсутствие грамотного использования Power-Interest Grid привело к тому, что ключевые стейкхолдеры, будучи либо неправильно классифицированными, либо вовсе не учтенными на ранних стадиях, оказали негативное влияние на запуск продукта. Вовлечение их с самого начала могло бы предотвратить задержки и перерасход ресурсов.
Заключение
Практика Nemawashi — это не просто элемент японской деловой культуры, но мощный инструмент для product manager, который помогает добиваться консенсуса и поддержки ключевых стейкхолдеров. Немного времени и усилий, потраченных на индивидуальные обсуждения, могут значительно повысить шансы на успешное принятие вашего предложения.
Следующий раз, когда вы готовите важное решение или презентацию, подумайте о том, как использовать Nemawashi. Эта простая, но эффективная практика поможет вам не только избежать потенциальных конфликтов, но и создать условия для более продуктивного и конструктивного обсуждения вашего предложения.