Статьи

Исследование: масштабирование Agile в компании с помощью внутренних профессиональных сообществ

Исследования
Вдохновлённые успехом Agile-методологий на небольших IT-проектах, крупные компании из банковской, телекоммуникационной и производственной сфер начали применять современные подходы в более масштабных контекстах. Однако масштабирование Agile значительно усложняется, так как требует большей координации команд, управления зависимостями и более эффективного взаимодействия.

Для решения этих задач компании создают специальные подразделения. Их могут называть по-разному, но суть одна — они помогают решать организационные задачи и поддерживают трансформацию при внедрении масштабных изменений.

В то же время, сейчас наблюдается нехватка эмпирических данных о том, как формируются такие внутренние подразделения, какие сложности и вызовы возникают в крупных компаниях, и как их преодолевают.

Я провёл исследование, чтобы восполнить этот пробел, проведя интервью с экспертами и изучив как международный, так и российский опыт, включая собственный, чтобы ответить на вопросы масштабирования Agile.

Ключевые выводы моего исследования показывают, что, помимо очевидных плюсов создания внутренних сообществ, таких как обмен знаниями между сотрудниками, компании создают отдельные и не всегда формальные подразделения, чтобы дать более расширенные полномочия сотрудникам, укрепив внутреннюю согласованность и поддержку Agile-трансформации. Как правило такие сообщества фокусируются не только на Agile, но и на традиционных темах, таких как управление изменениями, продуктовый менеджмент, организационная архитектура и другие.

Проблемы масштабирования

Фреймворк Scrum получил широкое признание благодаря своей способности быстро адаптироваться к изменениям и обеспечивать высокую скорость разработки. Однако внедрение Scrum в крупных компаниях представляет собой отдельный вызов, так как необходимо координировать работу нескольких команд.
Масштабирование усложняет организационные процессы. Появляются новые вызовы, связанные с координацией команд, управлением зависимостями, дублированием работы, преодолением сопротивления, недостаточным взаимодействием и несогласованностью сотрудников. Нередки случаи, когда Scrum-мастера сталкиваются с недостатком опыта и знаний для полноценного внедрения фреймворка.

Более зрелые компании понимают, что необходимы структурные организационные изменения для межорганизационного взаимодействия и непрерывного улучшения.

Некоторые фреймворки для масштабирования Agile прямо предлагают создавать группы сотрудников с общими интересами, которые регулярно обмениваются опытом и знаниями, а также учатся друг у друга.

Несмотря на множество исследований в других областях, в контексте масштабирования Agile пока не хватает эмпирических данных о таких группах. Профессиональная литература обычно фокусируется на отдельных деталях или одной организации, не предоставляя общего представления о существующей практике. Чтобы восполнить этот пробел, я провёл исследование, чтобы выяснить, как крупные компании создают внутреннее профессиональные сообщества и как они функционируют.

Мои исследования касались следующих вопросов:

  • Почему компании создают такие сообщества в условиях масштабирования?
  • Какие типы сообществ существуют в крупных компаниях, использующих Agile-методологии?

В англоязычной литературе такие сообщества называются «Communities of Practice» (CoPs), что можно перевести как «профессиональные сообщества ориентированные на практику». Для удобства в дальнейшем тексте буду использовать аббревиатура CoPs.

Профессиональные сообщества

Профессиональные сообщества (CoPs) — это группы людей, объединённых общими интересами, проблемами или страстью к определённой теме. Сообщество за счет групповой динамики помогают углублять участникам свои знания и опыт через постоянное взаимодействие. Такие сообществ могут существовать в разных контекстах: в организациях, правительстве, образовании и т. д. У CoPs есть три ключевых характеристики:
  1. Область — общий интерес членов сообщества;
  2. Сообщество — взаимодействие между участниками в форме сотрудничества, поддержки и обмена знаниями;
  3. Практика — общий набор опыта, знаний и подходов, который создаётся внутри сообщества.
CoPs отличаются от других групповых структур, таких как формальные отделы, операционные команды или проектные группы, по таким критериям, как цель, состав, границы, мотивация и продолжительность существования.

Основная задача CoPs — создание, расширение и обмен знаниями, а также развитие индивидуальных способностей участников.

Люди присоединяются к сообществу на основе своего опыта или увлечения темой. Границы CoPs часто размыты, а члены остаются вместе благодаря общей страсти, приверженности и идентификации с группой и её экспертизой. В конечном итоге CoPs развивается и прекращает своё существование естественным образом, когда становится ненужным.

Сообщества могут различаться по охвату: они могут функционировать внутри одной бизнес-единицы, охватывать несколько единиц или даже пересекать границы компании. Степень официальности CoPs может варьироваться от неформальных групп до тех, которые признаются в организационной структуре. Они также различаются по размеру, продолжительности жизни, распределению членов, однородности и способу инициации (сверху вниз или снизу вверх). Дополнительно они могут отличаться по способу отбора участников (открытое или закрытое), вступлению (добровольное или обязательное) и поддержке со стороны организации (высокой или низкой).

CoP могут приносить как краткосрочные, так и долгосрочные выгоды как членам сообщества, так и самой компании. Участники могут получать помощь в решении проблем, доступ к экспертным знаниям, ощущение принадлежности, личностное развитие и возможности для улучшения рабочей среды повышения удовлетворённости работой и сотрудничества.

Компании в свою очередь могут извлекать выгоду из улучшения решения проблем, экономии времени, обмена знаниями, выявления синергий между подразделениями и повторного использования ресурсов.

В долгосрочной перспективе CoPs могут положительно влиять на инновации, стратегические возможности и новые подходы. Кроме того, сообщества помогают быстрее реагировать на изменения и повышать операционную эффективность.

Чтобы всесторонне рассмотреть классификацию сообществ, вы можете обратиться к таблице и приведенному ниже примеру. Этот подход позволит более точно определить, какие типы сообществ подходят для ваших целей, будь то обмен знаниями, повышение эффективности или поддержка взаимодействия.
Например для открытого стартап-сообщества «Кофаундер», будут следующие характеристики:

  • Охват: Межорганизационный. Участниками сообщества могут стать представители разных компаний.
  • Членство: Открытое для всех желающих. Представители различных компаний могут присоединиться к сообществу.
  • Уровень поддержки модератора: Минимальный. Большинство взаимодействий происходит между участниками без значительного вмешательства модераторов.
  • Формат общения: Неформальное. Участники свободно обмениваются идеями и знаниями в неформальной обстановке.
  • Размер сообщества: Крупный — около 7000 участников, большинство из которых русскоговорящие, с распределением по всему миру, но основной фокус находится в России.
  • Продолжительность существования: Сообщество существует долго, оно устойчиво и развивается на протяжении длительного времени.
  • Распределенность участников: Участники сообщества широко распределены по всему миру, однако основная часть находится в России.
  • Состав участников: Разнообразный. В сообществе представлены IT-предприниматели с разными уровнями опыта и специализацией.
  • Способ инициации и отбора участников: Открытый. Вступление в сообщество добровольное, без строгих критериев отбора.
  • Вступление: Добровольное и бесплатное, что делает сообщество доступным для широкого круга IT-предпринимателей.
  • Выгода для участников: Основная выгода — краткосрочные решения текущих проблем, а также доступ к контактам и знаниям.
  • Выгода для организаторов: Долгосрочная стратегическая выгода. Сообщество ориентировано на исследование рыночных запросов в определенной нише.
  • Выигрыш для участников: Краткосрочный доступ к контактам, информации и решениям текущих задач.
  • Выигрыш для организаторов: Долгосрочные стратегические выгоды, такие как формирование глубокого понимания рыночных тенденций и запросов.

Международный опыт

Фреймворки масштабирования, такие как SAFe, Spotify, LeSS, Disciplined Agile и Nexus, рекомендуют крупным компаниям создавать профессиональные сообщества (CoPs).

  • SAFe (Scaled Agile Framework): SAFe активно поддерживает создание CoPs для улучшения обмена знаниями, повышения квалификации сотрудников и развития внутри организации. Такие сообщества помогают командам синхронизироваться, обмениваться опытом и внедрять лучшие практики.
  • LeSS (Large-Scale Scrum): LeSS придерживается более упрощённого подхода к масштабированию Scrum. CoPs в этой системе играют важную роль в обмене знаниями и решении возникающих проблем. LeSS поддерживает культуру открытости и добровольного участия, что помогает улучшить координацию между командами.
  • Disciplined Agile (DA): DA предлагает гибкий подход, который включает создание CoPs для развития узкоспециализированных компетенций в масштабных Agile-средах. CoPs помогают организациям учиться, делиться идеями и внедрять новые практики.
  • Spotify Model: В модели Spotify сотрудники активно участвуют в сообществах. CoPs здесь играют ключевую роль в создании культуры обмена знаниями, что помогает масштабировать гибкие методы по всей организации.
  • Nexus: Nexus ориентирован на Scrum и предоставляет инструменты для работы в масштабных проектах с несколькими командами. CoPs помогают решать общие проблемы и вырабатывать решения в условиях многочисленных команд.

Эти фреймворки подчёркивают важность профессиональных сообществ для объединения экспертов с различными навыками, что позволяет обмениваться опытом и развивать общие практики. CoPs поддерживают самоорганизацию и непрерывное обучение, используя весь доступный опыт и знания внутри организации.

Создание CoPs может стать отличной возможностью для Agile-агентов, которые стремятся к обучению, взаимной поддержке и внедрению Agile-практик. Такие группы также могут поддерживать внутренние корпоративные стартапы, помогая решать проблемы и делиться опытом.

Кейс Ericsson показывает, что CoPs могут стать механизмом для координации команд и принятия решений. Эти сообщества помогают согласовывать действия распределённых команд, способствуют автономии и обмену знаниями.

Кейс Nokia подчёркивает важность профессиональных сообществ для успеха многокомандных Agile-процессов. В компании были созданы CoPs для координации команд и специалистов, что поддерживало непрерывное улучшение. Темы для таких сообществ, как Scrum-мастерство, DevOps и UX, формировались самими командами.

В Spotify CoPs, известные как «Гильдии», нацелены на улучшение принятия решений, содействие сотрудничеству и обмену знаниями. Внимание уделяется составу сообществ, их охвату, распределению, частоте встреч, обучению, поддержке и разработке стратегий.

Методология исследования

Я провёл полуструктурированные интервью с экспертами. Для обеспечения строгого сбора данных следовал профессиональным рекомендациям по проведению качественного исследования. Выбранный исследовательский дизайн основан на качественном сборе данных, что является подходящим, так как создание профессиональных сообществ (CoPs) в масштабируемых agile-контекстах представляет собой реальную практическую проблему.

Исследование сочетает в себе элементы исследовательского, описательного и объяснительного подходов. Таблица №2 представляет обзор участников исследования.
Я провёл интервью с 39 экспертами из 18 компаний в 2 этапа. Название компании в исследовании скрыто для сохранения конфиденциальности.

Использовалась комбинированная стратегия отбора: удобный и целенаправленный отбор. Потенциальные участники интервью контактировались напрямую через электронную почту. Тем не менее, отбор был целенаправленным, чтобы интервьюировать экспертов, работающих в масштабируемых agile-организациях или уже имеющих опыт создания профессиональных сообществ. Интервью проводились только с теми экспертами, которые были вовлечены в сообщества как лидеры, участники или заинтересованные лица (например, менеджеры, поддерживающие CoPs). Некоторые эксперты принимали участие в нескольких CoPs в разных ролях.

У интервьюируемых были разные должности и профессиональные сферы, что привело к разнообразию мнений и охвату множества точек зрения.

Сбор данных

Первая серия интервью проводилась с февраля по май 2023 года (23 эксперта, 13 компаний), а вторая — с ноября 2023 года по январь 2024 года (16 экспертов, 5 компаний). Большинство интервью длились от 40 до 60 минут. Каждое интервью начиналось с введения, чтобы обеспечить общее понимание ключевых понятий. Все интервью имели одинаковую структуру, с небольшими изменениями после первой серии, направленными на улучшение сбора данных на основе полученного опыта, а также на выявление вызовов и лучших практик.

Интервью состояло из трёх последовательных фаз:

  1. Вопросы о профессиональном опыте интервьюируемых (например, опыт работы в масштабируемых agile-контекстах).
  2. Вопросы о профессиональных сообществах в их организации.
  3. Вопросы о том, как исследования могут поддержать практику создания CoPs в первой серии, и о вызовах во второй серии.

Вопросы последних двух секций были открытыми, что позволяло респондентам делиться своими мыслями более подробно. Все интервью проводились с использованием видеоконференцсвязи.

Анализ данных

Представленные результаты являются лишь частью собранных данных. Мы планируем опубликовать другие выводы в следующих публикациях. Сначала я использовал индуктивное кодирование и суммировал значимые фрагменты данных с помощью описательных кодов. Затем эти коды были разделены на коды второго уровня абстракции:

  • Набор высокоуровневых кодов, разработанных дедуктивно на основе дизайна интервью и соответствующих понятий.
  • Коды более низкого уровня, разработанные индуктивно в процессе анализа первых кодов, отражающие выявленные концепции и закономерности.

В случае неопределенности или отсутствия информации я связывался с респондентами повторно. Также были включены все групповые структуры, которые соответствовали определению профессиональных сообществ, независимо от их названия.
Ниже представлены результаты исследования, основанного на интервью. Данные дают обзор компаний, в которых работают эксперты, но это не обязательно отражает весь IT-департамент этих организаций.
  • SoftwareCo1: 20–30 сотрудников, разделенных на две команды, разрабатывают одно программное решение. E1 работает с обеими командами. Компания не использует конкретную методологию масштабирования Agile.

  • InsureCo1: E2, E21 и E23 работают в IT-отделе немецкой части компании, которая использует кастомизированную методологию масштабирования Agile с элементами Spotify, LeSS и SAFe. Более 2000 сотрудников работают в 20 трайбах, каждый из которых включает до 25 команд.

  • SoftwareCo2: В компании работает более 30 000 разработчиков. E9, E12 и E16 занимаются коммерческими проектами, E5 и E8 — производственными программными продуктами, а E3 работает над доставкой ПО. Исследуемые области объединяют элементы различных фреймворков.

  • ConsultCo1: В компании ConsultCo1 в разработке занято более 6000 сотрудников. Применяемая методология масштабирования Agile зависит от проекта и часто основывается на LeSS. E4, E11 и E18 работают над одним проектом для клиента: 450 сотрудников, разделенные на 35 функциональных команд, сгруппированы в восемь программ и отвечают за 40 приложений.

  • ConsultProj: E6 — консультант, поддерживающий проект компании с более чем 100 сотрудниками, включая семь Scrum-команд, объединяющий элементы нескольких фреймворков.

  • CarCo1: E7 работает в конкретной области корпоративной IT компании, где задействованы около 600 внутренних сотрудников и несколько доменов. В зависимости от области компании, применяются разные фреймворки масштабирования Agile, например, SAFe, LeSS или кастомизированные версии.

  • CarCo2: E10 работает в корпоративной IT компании, которая включает около 900 внутренних и внешних сотрудников, разделенных на 120–140 различных команд. Применяемая методология масштабирования Agile — кастомизированная, ориентированная на SAFe.

  • ElectroCo: IT-отдел компании состоит более чем из 800 сотрудников, работающих в более чем 100 продуктовых командах, сгруппированных в домены и поддомены. E13 и E14 задействованы в нескольких доменах. Организация строится по модели, вдохновленной Spotify.

  • FoodCo: Более 2000 сотрудников работают в IT-организации компании, которая разделена на 150–200 команд в разных доменах. Применяемая методология — кастомизированная, основанная на LeSS. E15 работает на уровне IT-организации.

  • ConsultCo2: ConsultCo2 — дочерняя компания крупной консалтинговой фирмы. В ней работает несколько сотен сотрудников. E17 — часть команды из около 50 консультантов. Применяемая методология масштабирования Agile зависит от клиента.

  • ConsultCo3: E19 — независимый консультант, возглавляющий и организующий кросс-организационное сообщество практиков (CoP), в котором участвуют представители нескольких организаций.

  • HealthCo: IT-организация компании насчитывает более 1000 сотрудников, работающих в рамках проектов. В проекте E22 участвуют около 250 разработчиков, разделенных на 30 команд. Применяется кастомизированная методология масштабирования Agile с элементами SAFe.

  • TeleCo1: В отделе E20 разработана собственная методология, объединяющая элементы LeSS и Scrum-of-Scrums. 100 разработчиков в восьми командах работают над созданием программного решения.

  • FashionCo: IT-отдел компании включает около 400–500 сотрудников, работающих в разных доменах. Некоторые части IT работают по Agile, применяя кастомизированную методологию, вдохновленную SAFe. E24 работает независимо от структуры Agile-команд.

  • TransportCo: В IT-компании применяется SAFe, в общей сложности задействовано более 1300 сотрудников. E25, E26 и E28 работают в разных ART и крупных решениях, а E29 и E32 работают независимо. TransportCo поддерживается дочерней IT-компанией, без применения конкретного фреймворка.

  • RetailCo: IT-компания насчитывает более 2500 сотрудников в различных департаментах. В департаменте E27 работает около 230 сотрудников и 30 продуктовых команд. Двадцать «потоков» отвечают за кросс-департаментные проекты. IT-организация использует собственную методологию. E30 работает на уровне всего IT-департамента.

  • TeleCo2: IT-отдел является частью технологической области и насчитывает около 1000 сотрудников. Отдел использует кастомизированную методологию, названия в которой основаны на Spotify. 10–15 трайбов включают в общей сложности 30 команд. Все респонденты работают либо с несколькими командами, либо на уровне всего IT-департамента. E37 организует кросс-компаний CoP.

  • InsureCo2: В Agile-части IT-компании работают более 220 сотрудников, распределенных по четырем потокам ценности, каждый из которых включает 4–8 команд, и следуют кастомизированной методологии. Кроме того, в IT также ведется несколько проектов. E35 работает на уровне всего IT-департамента.

Причины создания профессиональных сообществ (CoPs)

Исследование выявило различные причины создания CoPs, которые можно свести к следующим основным:

  1. Обмен знаниями — Сообщества создаются для разрушения барьеров и распространения опыта. Например, в FoodCo создали CoP для Agile-коучей, чтобы избежать повторения одних и тех же ошибок.
  2. Сотрудничество — Сообщества помогают обмениваться идеями и решать задачи совместно. Участники сообщества Scrum разрабатывают общие ценности и предложения по улучшению.
  3. Развитие сотрудников — CoPs способствуют обучению и росту сотрудников, улучшению их навыков.
  4. Повышение эффективности — Сообщества помогают найти синергии и использовать существующие решения для улучшения рабочих процессов.
  5. Продвижение нетворкинга — CoPs предоставляют участникам возможность знакомиться с коллегами из других областей и ролей.
  6. Распространение информации — Сообщества играют важную роль в распространении изменений и ключевой информации среди сотрудников.
  7. Укрепление полномочий сотрудников — Сообщества помогают сотрудникам брать на себя ответственность и участвовать в процессах.
  8. Выравнивание внутри организации — CoPs помогают координировать действия сотрудников в больших и географически распределённых проектах.
  9. Поддержка Agile-трансформации — Сообщества способствуют распространению Agile-практик и гибкости в организации.

Характеристики созданных профессиональных сообществ

Ниже представляю характеристики исследованных Сообществ (CoP), не углубляясь в их внутреннюю организацию (например, частоту встреч).

Инициация

В большинстве организаций CoPs были инициированы сверху — по решению руководства, хотя существуют и те, которые создавались снизу, по инициативе сотрудников. В некоторых компаниях мы встретили лишь сообщества, организованные исключительно сотрудниками (например, CarCo2, TeleCo1) или только руководством (ConsultCo1, ConsultProj, HealthCo). Мотивы для создания CoPs могут со временем изменяться. Например, в FoodCo изначально Agile-сообщества были инициированы отдельными лицами, но позже руководство оценило их ценность и стало создавать сообщества для других тем, таких как безопасность. В ConsultCo2 и ElectroCo первые сообщества были созданы руководством, но затем инициативу подхватили сотрудники. В итоге, более половины изученных CoPs были инициированы сверху. Сообщества, направленные на расширение возможностей сотрудников, обеспечение безопасности и повышение качества предложений, чаще создавались сверху, в то время как CoPs для новых трендов — снизу. В одной из компаний сотрудники создали межкорпоративное сообщество.
Целевая аудитория

Во многих компаниях существуют как ролевые CoPs, так и тематические. Некоторые компании имеют только один из этих типов (например, SoftwareCo1, ConsultCo1, ConsultProj, TeleCo1 и TeleCo2). Ролевые CoPs часто открыты для всех заинтересованных сотрудников, а не только для тех, кто напрямую связан с определенной ролью.
Темы

Выявлен широкий спектр тем для CoPs (см. таблицу 4). Во всех организациях отмечено хотя бы одно сообщество, связанное с Agile, чаще всего ориентированное на определённые роли, например, Scrum-мастеров. Agile также является популярной темой для межкорпоративных сообществ. Другая распространённая тема — архитектура. Многие CoPs посвящены программной разработке и определённым технологиям или методам, например, Citizen Development в TransportCo. Кроме того, были выявлены сообщества по менеджменту, лидерству, тестированию, UI/UX и качеству. В некоторых организациях существуют сообщества по облачным технологиям, трансформациям и изменениям, бизнес-анализу, цифровизации и инновациям.

Открытость
В большинстве организаций эксперты могут присоединяться к любым сообществам. Однако в нескольких компаниях есть закрытые CoPs (ConsultProj, FashionCo, FoodCo и другие). Эти сообщества часто основаны на роли или инициированы руководством. Также в ходе исследования нашлось закрытое межкорпоративное сообщество.
Признание в организации
CoPs, инициированные руководством, автоматически получают его поддержку. Сообщества, созданные по инициативе сотрудников, также получают признание и поддержку, формальную или неформальную. В некоторых компаниях CoPs возглавляют менеджеры. Например, в RetailCo сообщество Product Owners управляется главой продуктового отдела. Выявилось только два сообщества, о которых руководство не знало — одно локальное Scrum-мастеров и одно межкорпоративное.
Полномочия по принятию решений
В ряде компаний CoPs могут принимать решения или влиять на них, особенно в тех случаях, когда сообщества направлены на повышение полномочий сотрудников. В других случаях полномочия зависят от конкретного CoP. Чаще всего сообщества разрабатывают руководства, стандарты и лучшие практики, которые оказывают значительное влияние на компанию.
Поддержка
Большинство CoPs не имеют отдельного бюджета, хотя время, затраченное на участие, обычно оплачивается. В некоторых компаниях некоторые CoPs получают финансирование, например, для приглашения внешних экспертов. В немногих организациях у CoPs есть постоянные лидеры, а в большинстве случаев поддержку оказывают Agile-коучи или специальные команды.
Контроль
В некоторых компаниях руководство контролирует содержательную часть CoPs, особенно тех, которые были инициированы сверху.
Участие
Участие в CoPs обычно добровольное, хотя в ряде организаций есть обязательные сообщества, которые поддерживаются руководством. Эти CoPs имеют доступ к ресурсам и правам на принятие решений.
Охват
Некоторые CoPs охватывают всю организацию, в других они ограничены определёнными отделами или командами. Например, в InsureCo1 есть сообщество лидеров, которое охватывает лишь несколько команд. Межкорпоративные CoPs включают участников из разных компаний и стран.
Размер
Размер сообществ варьируется от нескольких участников до нескольких сотен, в зависимости от масштаба компании и охвата сообщества. Сообщества, основанные на теме, обычно больше по размеру, чем ролевые или закрытые.

Ключевые выводы

Исследование показало, что самой распространённой причиной создания внутренних профессиональных сообществ (CoPs) является продвижение обмена знаниями, улучшение сотрудничества, развитие персонала, повышение эффективности и укрепление связей между коллегами. Эти выводы поддерживают моё мнение о том, что такие инициативы играют важную роль, особенно в крупных agile-организациях.
Также исследование выявило, что обеспечение согласованности действий и поддержка agile-трансформации часто являются важными мотивами для создания сообществ. Внутренние профессиональные сообщества способствуют развитию организации за счёт принятия решений на уровне сообществ, в частности для согласования работы распределённых команд и поддержания процессов трансформации.
Темы, охваченные сообществами, весьма разнообразны и не ограничиваются только agile-практиками. Помимо CoPs, ориентированных на agile, было выявлено множество сообществ, посвящённых таким темам, как архитектура и безопасность.
Выводы исследования также показывают, что CoPs могут создаваться как по инициативе руководства, так и по инициативе сотрудников. Например, сообщества, связанные с вопросами качества, часто организуются руководством, тогда как группы, посвящённые новым трендам, возникают по инициативе сотрудников. Драйверы создания сообществ могут изменяться со временем, когда сотрудники или руководство начинают осознавать их ценность.
Большинство изученных сообществ были открытыми и базировались на добровольном участии. Это соответствует моему мнению о том, что открытость и добровольность — ключевые характеристики успешных сообществ. Хотя некоторые считают обязательное участие полезным для обеспечения вовлечённости всех подразделений, я полагаю, что оно может стать слабым местом таких инициатив.
У большинства сообществ нет выделенного бюджета, однако их деятельность финансируется за счёт времени сотрудников, оплачиваемого работодателем. Многие из них, особенно те, которые создавались для повышения профессиональных возможностей, обладают правом принимать решения в своей области экспертизы.
Наконец, исследование показало, что CoPs чаще всего охватывают всю организацию, особенно если они посвящены конкретным темам. В компаниях с моделью «команды команд» такие сообщества функционируют на различных уровнях организации.

Ограничения

Для оценки возможных угроз валидности исследования я использовал схему оценки, описанную в методологии кейс-стади. Во-первых, для устранения угрозы конструктной валидности, я уточнял ключевые понятия и устранял возможные неоднозначности на каждом этапе интервью. Во-вторых, чтобы снизить угрозу внешней валидности, которая также влияет на стратегию выборки, я провёл интервью с 39 экспертами, занимающими различные роли в 18 организациях из разных отраслей. Это было сделано для повышения возможности обобщения результатов.
Для обеспечения надёжности в исследовательском процессе участвовали два исследователя, и я строго следовал рекомендациям по сбору и анализу данных. В случаях, когда возникала необходимость в дополнительной интерпретации, я повторно связывался с участниками интервью для уточнений. Угрозы внутренней валидности я старался минимизировать, следуя единому плану сбора данных и опираясь на выявленные закономерности между организациями и сообществами.
Тем не менее, для подтверждения причинно-следственных выводов необходимы дополнительные количественные исследования.

Перспективы дальнейших исследований

Организации, которые внедряют гибкие методологии в крупынх масштабах, сталкиваются с рядом сложностей, таких как дублирование задач, отсутствие взаимодействия между командами, недостаточное сотрудничество и несогласованность в применении гибких практик. Существующие исследования показывают, что внутреннее профессиональная сообщества (CoP) могут помогать в решении этих проблем и поддерживать Agile-трансформацию организаций. Однако недостаточно информации о том, почему крупные организации создают такие сообщества и как они функционируют.
Чтобы восполнить этот пробел, я провел исследование, в котором приняли участие 39 экспертов из 18 различных организаций. В ходе исследования обнаружено, что помимо стандартных преимуществ, такие сообщества создаются для усиления полномочий сотрудников, повышения согласованности работы и ускорения процесса Agile-трансформации. Сообщества фокусируются не только на Ageil-методологиях, но и на классических темах, таких как архитектура. Большинство таких сообществ являются открытыми и добровольными, но их инициатива не всегда исходит от сотрудников — часто руководители сами инициируют создание CoP для того, чтобы дать своим командам возможность принимать решения в рамках их компетенции.
Сообщества обычно получают поддержку руководства, так как корпоративная культура способствует их развитию. Они часто управляются руководителями, особенно если инициатива исходит сверху.
Исследование предоставляет информацию о роли CoP в крупномасштабных проектах с применением гибких методологий, что может стать полезным для практиков и послужить базой для дальнейших исследований. В будущем мы планируем опубликовать дополнительные данные об организации сообществ, а также о выявленных барьерах, проблемах и лучших практиках. Мы также планируем использовать количественные методы для подтверждения и расширения наших выводов. На основе полученных данных мы намерены создать таксономию CoP, которая будет учитывать особенности их применения в условиях масштабной гибкой трансформации.
Кроме того, хотя мы описали причины создания CoP в организациях, вопрос об их успешности остаётся открытым. В будущем можно сосредоточиться на разработке подходящих показателей и методов оценки, которые позволят организациям измерять успех и ценность таких сообществ в условиях масштабного внедрения гибких методологий.

Запуск собственных сообществ

Как эксперт и внешний консультант, я могу помочь вам запустить и модератировать внутренние профессиональные сообщества, которые помогут вашей компании эффективно решать задачи в рамках масштабирования. Создание таких сообществ позволит сотрудникам обмениваться опытом, быстрее решать текущие задачи, а также формировать общий пул знаний и практик, что приведет к повышению эффективности и слаженности работы команд. Важно, что такие сообщества способствуют укреплению корпоративной культуры, развитию компетенций сотрудников и упрощению внедрения изменений.
Моя задача — помочь вам правильно структурировать и запустить эти сообщества, обеспечить их развитие, а также установить необходимые процессы для долгосрочной выгоды. Вы сможете создать платформу для обсуждений и обмена опытом, что, в свою очередь, ускорит адаптацию новых сотрудников и улучшит взаимодействие между подразделениями.
Пожалуйста, свяжитесь со мной, чтобы обсудить, сколько времени потребуется для того, чтобы в вашей компании уже появились внутренние профессиональные сообщества, и какие шаги необходимо предпринять для успешного старта.