Ниже анализ эссе Пола Грэма, сооснователя Y Combinator, под названием «Founder Mode», который вызвал много обсуждений в сети, вызвав как поддержку, так и критику.
Эссе Грэма основано на недавнем выступлении Брайана Чески, сооснователя и CEO Airbnb, в Y Combinator. Чески критиковал традиционные представления о масштабировании компаний. Ранее он следовал совету «нанимать хороших людей и давать им свободу для выполнения их работы». Однако этот подход не сработал в Airbnb: менеджеры больше вредили, чем помогали. Чески принял другой подход, который Грэм называет «режимом основателя» (founder mode).
Грэм описывает два разных подхода к управлению компанией: режим основателя и режим менеджера.
До недавнего времени в Кремниевой долине считалось, что масштабирование стартапа требует перехода к «режиму менеджера». Но на основании опыта основателей, столкнувшихся с разочарованиями, и успешных попыток выйти из этого режима, можно предположить, что существует другой подход.
В эссе Грэм объясняет, что менеджеров учат поручать задачи своим подчинённым, оставляя им право решать, как их выполнять. Менеджеры не должны вмешиваться в детали работы — это считалось бы микроменеджментом, что считается плохим стилем управления.
Можно здесь согласиться с Грэмом в том, что многие менеджеры, хотя и действуют из лучших побуждений, находятся слишком далеко от реальной работы. Такие менеджеры поручают задачу и ожидают, что подчинённые самостоятельно её выполнят. Однако это слишком узкий взгляд на управление.
Менеджеры, действующие как лидеры, должны активно участвовать в процессе работы — через коучинг или совместное решение задач. Например, автор проводит регулярные рабочие сессии с коллегами, где вместе прорабатывают детали задач или проблем. Практика активного руководства не всегда плоха. Есть ситуации, когда необходимо быть более директивным — от кризисных моментов до помощи в выполнении рутинных задач. Я предпочитаю коучинг для достижения цели или решения проблемы. Чтобы коучинг был эффективным, нужно разбираться в деталях работы.
Понимаю аргументы Грэма о том, что основатели отличаются от менеджеров. Основатели часто предприимчивы, решительны и ориентированы на действия. Лучшие основатели, с которыми я работал, всегда демонстрировали стремление к быстрым действиям, опираясь на глубокое понимание проблемы или возможности.
Однако по мере роста компании основателям неизбежно придётся изменить стиль управления и доверить другим продолжать развивать бизнес. Чтобы доверять, основатели должны нанимать талантливых сотрудников, которые:
Эссе Грэма основано на недавнем выступлении Брайана Чески, сооснователя и CEO Airbnb, в Y Combinator. Чески критиковал традиционные представления о масштабировании компаний. Ранее он следовал совету «нанимать хороших людей и давать им свободу для выполнения их работы». Однако этот подход не сработал в Airbnb: менеджеры больше вредили, чем помогали. Чески принял другой подход, который Грэм называет «режимом основателя» (founder mode).
Грэм описывает два разных подхода к управлению компанией: режим основателя и режим менеджера.
До недавнего времени в Кремниевой долине считалось, что масштабирование стартапа требует перехода к «режиму менеджера». Но на основании опыта основателей, столкнувшихся с разочарованиями, и успешных попыток выйти из этого режима, можно предположить, что существует другой подход.
В эссе Грэм объясняет, что менеджеров учат поручать задачи своим подчинённым, оставляя им право решать, как их выполнять. Менеджеры не должны вмешиваться в детали работы — это считалось бы микроменеджментом, что считается плохим стилем управления.
Можно здесь согласиться с Грэмом в том, что многие менеджеры, хотя и действуют из лучших побуждений, находятся слишком далеко от реальной работы. Такие менеджеры поручают задачу и ожидают, что подчинённые самостоятельно её выполнят. Однако это слишком узкий взгляд на управление.
Менеджеры, действующие как лидеры, должны активно участвовать в процессе работы — через коучинг или совместное решение задач. Например, автор проводит регулярные рабочие сессии с коллегами, где вместе прорабатывают детали задач или проблем. Практика активного руководства не всегда плоха. Есть ситуации, когда необходимо быть более директивным — от кризисных моментов до помощи в выполнении рутинных задач. Я предпочитаю коучинг для достижения цели или решения проблемы. Чтобы коучинг был эффективным, нужно разбираться в деталях работы.
Понимаю аргументы Грэма о том, что основатели отличаются от менеджеров. Основатели часто предприимчивы, решительны и ориентированы на действия. Лучшие основатели, с которыми я работал, всегда демонстрировали стремление к быстрым действиям, опираясь на глубокое понимание проблемы или возможности.
Однако по мере роста компании основателям неизбежно придётся изменить стиль управления и доверить другим продолжать развивать бизнес. Чтобы доверять, основатели должны нанимать талантливых сотрудников, которые:
- Действуют как основатели, принимая решения, проявляя инициативу и чётко понимая конечную цель;
- Дополняют основателя в тех областях, где он имеет пробелы или недостаток времени.
В такой ситуации основатели разделяют поведенческие черты с менеджерами, что упрощает взаимодействие с командой и достижение общих результатов.
На основе собственных наблюдений и опыта выделю критические аспекты, которые основатели и их менеджеры должны учитывать, чтобы избежать разочарований или, что ещё хуже, неправильного управления компанией:
Вместо того чтобы нанимать людей, похожих на себя, успешные основатели ищут тех, кто дополняет их в специфических областях, при этом сохраняя общие черты — предприимчивость, решительность и внимание к деталям. Это может варьироваться от компании к компании, как объясняет Грэм в своём эссе:
На основе собственных наблюдений и опыта выделю критические аспекты, которые основатели и их менеджеры должны учитывать, чтобы избежать разочарований или, что ещё хуже, неправильного управления компанией:
- Тайминг. Когда проходил интервью на стартап-позиции, всегда спрашивал основателей, почему сейчас пришло время нанимать менеджера по продукту. Этот вопрос применим не только к PM — важно понять, готовы ли основатели делегировать определённые обязанности.
- Осознанность. Чтобы менеджеры соответствовали ожиданиям, основатели должны чётко осознавать свои сильные и слабые стороны. Менеджеры могут эффективно работать с основателями, если последние ясно понимают, какие результаты от них ждут.
Вместо того чтобы нанимать людей, похожих на себя, успешные основатели ищут тех, кто дополняет их в специфических областях, при этом сохраняя общие черты — предприимчивость, решительность и внимание к деталям. Это может варьироваться от компании к компании, как объясняет Грэм в своём эссе:
Очевидно, что основатели не могут управлять компанией с 2000 сотрудниками так же, как они делали это, когда в компании было 20 человек. Некоторое делегирование неизбежно. Где пройдут границы автономии и насколько они будут чёткими, вероятно, будет варьироваться в зависимости от компании. Эти границы могут даже изменяться с течением времени в одной и той же компании, по мере того как менеджеры заслуживают доверие. Так что режим основателя будет более сложным, чем режим менеджера. Но он будет работать лучше. Мы уже знаем это из примеров основателей, которые нашли к нему путь.
- Близость к работе. С увеличением числа подчинённых основателям и менеджерам становится сложнее оставаться близкими к работе. Однако это не невозможно: рабочие сессии или выездные встречи позволяют руководителям поддерживать связь с деталями работы и вносить необходимые корректировки. Хороший лидер (обратите внимание, что здесь намеренно не используется слово «менеджер») привлекает подчинённых к ответственности за результат и не боится активно вмешиваться в процесс, если это нужно для достижения этих результатов.
Главный вывод: Напряжённость между основателями и их командами будет сохраняться. И это не так уж плохо. Основатели будут продолжать стремиться к быстрому решению проблем. Независимо от опыта людей, полезно пройти процесс, в котором основатели и команды находят наилучшие способы совместной работы для достижения общих целей.