Почему бизнес теряет миллиарды на бесполезных фичах и как это исправить

Но при этом ключевые бизнес-метрики — выручка, удержание клиентов, удовлетворенность — остались на месте или даже ухудшились. Знакомая картина?

По данным Gartner, до 80% новых возможностей цифровых продуктов либо не используются, либо не дают ожидаемой ценности. Компании застряли в цикле «производства ради производства», тратя миллиарды на output (выпуск), который не приводит к значимым outcomes (результатам).

Именно этой фундаментальной проблеме посвящена книга Джоша Сайдена «Outcomes Over Output: Why Customer Behavior Is the Key Metric for Business Success». Сайден, соавтор бестселлера «Lean UX» и опытный консультант, предлагает не просто очередной управленческий фреймворк, а мощный манифест для переосмысления работы продуктовых команд и всей организации. В эпоху, когда цифровая трансформация стала нормой, а не преимуществом, фокус на outcomes становится критическим источником конкурентного преимущества. Это путь от слепого следования плану к систематическому созданию ценности для клиента и бизнеса.

Основные концепции: Outcomes vs. Output — не просто игра слов

Сердце книги — разграничение двух понятий, которые в бизнес-сленге часто используют как синонимы, но которые лежат в основе принципиально разных подходов к управлению.

• Output (Выпуск) — это то, что мы производим: количество завершенных задач, выпущенных функций, строк кода, проведенных встреч, созданных отчетов. Это мера нашей деятельности.
• Outcome (Результат) — это изменение в поведении людей (клиентов, пользователей), которое создает бизнес-ценность. Это мера эффекта нашей деятельности.

Сайден определяет outcome как «изменение, которое делает жизнь, работу или какую-то часть мира лучше, проще или эффективнее для реальных людей».

Переход от output к outcome — это эволюция Agile и Lean-принципов. Если Agile помог нам доставлять software быстрее, а Lean — избавляться от потерь в процессе, то фокус на outcomes отвечает на главный вопрос: «Быстрее доставлять что именно?» Это смещение акцента с эффективности (делать вещи правильно) на результативность (делать правильные вещи).

Ключевые инсайты: От дорожной карты фич к карте поведения

Книга предлагает несколько практических сдвигов в мышлении, которые трансформируют работу команд.

1. Успех измеряется поведением, а не отгрузкой.

Сайден настаивает: если вы не можете измерить изменение в поведении клиента, вы, скорее всего, не работаете над outcome. Вместо абстрактных «улучшений пользовательского опыта» он предлагает четкие behavioral metrics: «увеличить частоту использования функции X с 10% до 25% среди новой аудитории», «сократить среднее время на выполнение задачи Y с 10 до 5 минут», «повысить конверсию на шаге регистрации с 30% до 45%». Эти метрики напрямую связаны с бизнес-ценностью — экономией времени, ростом лояльности, увеличением дохода.

• Пример из практики: Команда видеосервиса фокусируется не на output («добавить 100 новых фильмов в каталог»), а на outcome («увеличить среднее время просмотра на пользователя в неделю на 15 минут»). Это меняет приоритеты: возможно, ключом станет не объем контента, а улучшение рекомендательного алгоритма или упрощение процесса продолжения просмотра.

2. Продуктовый roadmap — это набор гипотез, а не план работ.

Традиционный roadmap, забитый фичами и сроками, по мнению Сайдена, — это иллюзия контроля и главный враг инноваций. Он создает ложное ощущение предсказуемости и заставляет команды исполнять план, даже когда гипотезы о его ценности опровергнуты. Вместо этого автор предлагает hypothesis-driven roadmap. Его структура:

• Наблюдение: «Мы видим, что 40% новых пользователей не возвращаются после первого визита».
• Гипотеза: «Мы считаем, что упрощение процесса onboarding для сегмента SMB увеличит их удержание на второй неделе на 20%».
• Критерий успеха (метрика outcome): Рост retention rate на 2-й неделе для сегмента SMB на 20%.
• Предполагаемое решение (возможный output): Создание интерактивного гайда, проверка email-рассылки с советами, A/B тест упрощенной регистрации.

Такой подход превращает roadmap в стратегический инструмент коммуникации, понятный и бизнесу, и разработчикам.

3. Эксперименты как основной способ работы.

Фокус на outcomes делает неопределенность не врагом, а источником возможностей. Поскольку мы не знаем наверняка, какая фича сработает, мы должны систематически экспериментировать. Сайден апеллирует к Lean Startup и научному методу: формулировать гипотезы, создавать минимальные версии для их проверки (MVP, прототипы), проводить A/B-тесты и анализировать данные. Провал эксперимента, который быстро и дешево показал неверность гипотезы, — это не поражение, а ценный insight, который экономит компании миллионы на разработке ненужного функционала.

• Пример из мира технологий: Amazon известен своей культурой экспериментов. Они не гадают, повысит ли новая кнопка продажи. Они запускают controlled experiment для небольшой доли трафика, измеряют изменение в ключевых метриках (конверсия, средний чек) и принимают решение на основе данных. Их output (кнопка) — всего лишь инструмент для достижения outcome (рост продаж).

Практическое применение: Как внедрить подход outcomes в организации

Переход на философию outcomes — это организационная трансформация, требующая изменений в процессах, метриках и, что самое сложное, в культуре.

Шаги для старта:

1. Аудит текущих проектов: Соберите лидеров и команды. Пройдитесь по текущему roadmap или бэклогу. По каждому пункту спросите: «Какой outcome мы ожидаем? Как изменится поведение клиента? Как мы это измерим?» Если ответов нет, проект — кандидат на переосмысление или остановку.
2. Переопределите ключевые метрики: Начните с уровня компании и продукта. Сместите KPI команд с output-метрик (скорость, количество задач) на outcome-метрики, привязанные к поведению клиента и бизнес-целям.
3. Интегрируйте с OKR: Идеально подходит как фреймворк. Objective (Цель) должен формулироваться как желаемый outcome («Стать незаменимым инструментом для планирования проектов у фрилансеров»). Key Results (Ключевые результаты) — это измеримые изменения в поведении («Увеличить weekly active users среди фрилансеров на 30%», «Достичь NPS +50 в этой когорте»). Тогда Initiatives (Инициативы) становятся теми самыми гипотезами и экспериментами.
4. Перестройте процессы планирования: Замените сессии по планированию фич на воркшопы по генерации и приоритизации гипотез. Используйте фреймворки вроде Opportunity Solution Tree, чтобы проследить путь от бизнес-цели через потребности пользователя к возможным решениям.

Вызовы и как с ними справиться:

• Сопротивление команд: «Нам платят за код, а не за эксперименты». Решение — образование и поддержка топ-менеджмента. Покажите, как этот подход снижает стресс от «галочек» и повышает impact работы.
• Давление со стороны продаж/маркетинга: «Нам нужна эта фича для сделки!». Введите правило: большие запросы должны сопровождаться гипотезой о outcome и данными о потребности клиента. Часто можно закрыть потребность более простым экспериментом.
• Долгосрочные инвестиции: Как быть с масштабными, но необходимыми проектами (миграция на новую архитектуру)? Фреймворк outcomes не отменяет их, но требует четкой связи с конечными результатами: «Эта миграция (output) позволит нам сократить время вывода новых экспериментов на рынок с 2 недель до 2 дней (outcome), что ускорит learning и рост ключевых метрик».

Критика и перспективы: Взгляд за горизонт

«Outcomes Over Output» — это не исчерпывающее руководство, а мощный толчок в правильном направлении.

Сильные стороны:

• Ясность и лаконичность. Книга, которую можно прочитать за один перелет, делает сложную концепцию доступной для занятых руководителей. Это ее главное достоинство.
• Глубокий customer-centric фокус. Она идеально встраивается в современные тренды, такие как «Jobs to Be Done» Клейтона Кристенсена, напоминая, что клиенты «нанимают» продукты для выполнения работы в своей жизни.

Слабые стороны и ограничения:

• Недостаток инструментов для масштабирования. Книга задает направление, но не дает детальных рецептов для крупных корпораций с сотнями команд. Читателю придется самому интегрировать этот подход в сложные SAFe или LeSS-фреймворки.
• Предполагает зрелость организации. Для компаний с глубоко укоренившейся waterfall-культурой, где отделы изолированы, переход будет болезненным. Книга не является пошаговым планом трансформации.
• Риск чрезмерного увлечения краткосрочными метриками. Без сбалансированного взгляда команды могут начать оптимизировать локальные outcome в ущерб долгосрочному здоровью продукта или стратегическим целям. Нужно дополнять этот подход портфельным мышлением.

Перспективы: Outcomes в эпоху ИИ. Подход Сайдена становится еще более актуальным с развитием искусственного интеллекта. Если ИИ может генерировать код, дизайн и контент (output) с невероятной скоростью, то главным конкурентным преимуществом становится не способность производить, а способность правильно определять, что производить. Способность формулировать точные гипотезы о поведении клиента, ставить корректные эксперименты и интерпретировать их результаты — вот навыки будущего для лидеров и продуктовых команд. Outcomes-подход готовит организацию к этому будущему уже сегодня.

Заключение

«Outcomes Over Output» Джоша Сайдена — это обязательное чтение для любого лидера, который устал от театра продуктивности и хочет направить энергию своей организации на создание реальной ценности. Это не просто книга об управлении продуктом; это философия лидерства для века цифровой избыточности.

Выделите час на этой неделе. Соберите свою команду и задайте один вопрос по текущему ключевому проекту: «Если мы будем идеально успешны в этом, что изменится в поведении наших клиентов?» Если ответа нет или он размыт — у вас есть отправная точка для трансформации. Прочтите эту книгу, чтобы понять, куда двигаться дальше. Ваши клиенты и финансовый директор скажут вам спасибо.