Каждый день мы принимаем десятки решений — от простых бытовых, до важных жизненных вопросов: куда двигаться, что выбрать, как поступить.
Руководитель бизнеса также стоит перед классической дилеммой: инвестировать в инновации для будущего роста или оптимизировать текущие операции для сиюминутной прибыли. Выбор кажется неизбежным. Но что, если есть третий путь?
Сейчас я нахожусь на завершающей стадии работы над собственной книгой (выход запланирован на весну 2026 года), которая также посвящена развитию навыка интегративного, мышления.
Я был бы искренне благодарен за возможность связаться с людьми, чтобы обсудить, почему эта тема оказалась столь интересной и для вас, и для меня, и какие главные проблемы в принятии решений вы считаете наиболее актуальными сегодня. Ваш опыт и инсайты были бы бесценны.
Часто мы ищем решение, которое устроит всех, и выбираем компромисс между противоположными вариантами. В итоге получается «наименее худшее» решение — вроде бы приемлемое, но оставляющее чувство неудовлетворённости.
Вы когда-нибудь сталкивались с таким выбором? Как выйти за рамки компромиссов и находить решения, которые действительно работают и приносят результат? Существует подход, который помогает увидеть возможности, объединяющие разные варианты, вместо того чтобы выбирать между ними. Именно он позволяет создавать сильные и продуманные решения в бизнесе.
В своей книге «Создавая великий выбор» Дженнифер Риел и Роджер Мартин предлагают радикально иной подход — интегративное мышление. Этот подход не стремится свести проблему к одному компромиссному решению, а вместо этого предлагает искать синтез противоположных моделей, где каждая из сторон вносит ценные элементы в итоговую концепцию. Это мышление позволяет преобразовать напряжение между конфликтующими моделями в новые возможности.
В дуэте Мартин выступает как стратег-визионер, задающий философские рамки, а Риел — как практик-интегратор, переводящая теорию в пошаговые инструкции. Именно этот синтез делает их подход столь ценным для бизнеса.
Четыре шага интегративного мышления
Интегративное мышление строится на четырёх ключевых этапах:
- Формулировка моделей
- Анализ моделей
- Исследование возможностей
- Оценка прототипов
Рассмотрим каждый шаг подробнее.
Шаг 1: Формулировка моделей
Первый шаг заключается в том, чтобы четко определить проблему и противоположные подходы к её решению. Это можно сделать через проблемное утверждение, где мы описываем суть вызова и решаем, насколько он значим для нас.
Проблема: Команда разработки образовательной платформы сталкивается с выбором. С одной стороны, пользователи (учителя) требуют больше гибких настроек и сложных фич для персонализации обучения. С другой, данные показывают, что новые пользователи (ученики и родители) запутываются в интерфейсе и уходят, что тормозит рост.
После формулировки проблемы важно наметить два противоположных подхода. На этом этапе главное — описать каждую модель «с высоты птичьего полёта», чтобы понять её ключевые характеристики и результаты.
«В чем суть нашего самого важного выбора? Какие две наиболее противоположные, но логичные модели его решения?»
Четко определяем две противоположные стратегии:
• Модель А (Глубина): Стать «Фотошопом» для педагогов. Фокус на мощных, настраиваемых инструментах для 20% экспертов.
• Модель Б (Ширина): Стать «ТикТоком» обучения. Максимально простой, интуитивный и увлекательный интерфейс для массового пользователя.
• Модель А (Глубина): Стать «Фотошопом» для педагогов. Фокус на мощных, настраиваемых инструментах для 20% экспертов.
• Модель Б (Ширина): Стать «ТикТоком» обучения. Максимально простой, интуитивный и увлекательный интерфейс для массового пользователя.
Шаг 2: Анализ моделей
Теперь, когда у нас есть две модели, необходимо исследовать напряжение между ними. Задайте серию вопросов, чтобы раскрыть скрытые допущения и причины эффектов:
- В чём основные различия между моделями?
- Какие положительные стороны каждой модели имеют наибольшую ценность?
- Какие допущения лежат в основе этих моделей?
- Каковы причинно-следственные связи в каждой модели?
Выявляем сильные стороны и скрытые допущения каждой модели:
• Сила А: Лояльность экспертов, высокая ценность подписки, защита от нишевых конкурентов.
• Сила Б: Вирусный рост, низкий порог входа, большая рыночная доля.
• Допущение А: «Сложность — признак мощи».
• Допущение Б: «Простота всегда побеждает».
Анализируя модели через эти вопросы, мы начинаем понимать, что лежит в основе каждой идеи, и почему она работает именно так. Это создает базу для дальнейшей интеграции.
Шаг 3: Исследование возможностей
Следующий этап — это создание нового решения, которое объединяет лучшие элементы обеих моделей. Риел и Мартин предлагают три основных вопроса, которые помогают в этом:
- Как мы можем взять один ключевой элемент каждой модели и создать новую модель, отбросив остальное?
- При каких условиях более интенсивная версия одной модели сможет дать преимущества другой?
- Можно ли разделить проблему так, чтобы каждая модель полностью решала свою часть?
Здесь рождается «третий путь». Мы не усредняем, а ищем принципиально новую архитектуру решения:
• Идея: Что, если сложность будет не в интерфейсе, а «под капотом»?
• Прототип решения: «Адаптивный слой сложности». Интерфейс по умолчанию — сверхпростой (Модель Б). Но по мере использования система анализирует действия учителя и сама предлагает включить дополнительные, более сложные инструменты (Модель А). Эксперт не видит лишнего, но может активировать нужные ему функции через расширенное меню.
Этот шаг — ключевой момент интегративного мышления. Вместо того чтобы выбирать между двумя подходами, мы создаём новое, более совершенное решение. Важно не просто находить компромисс, а стараться создать решение, которое решает проблему лучше, чем любая из исходных моделей.
Шаг 4: Оценка прототипов
Наконец, после того как новое решение создано, его необходимо протестировать. Лучший способ — это быстрое создание прототипа и его проверка на целевой аудитории.
«Самый простой и дешевый способ тестирования — это делиться идеями с клиентами».
Новую концепцию «адаптивного слоя» нужно быстро проверить:
• Действие: Не делать полноценную разработку! Создаем интерактивный mock-up (макет) в Figma, который имитирует поведение системы.
• Тест: Проводим юзабилити-тесты с двумя группами — новыми учителями и опытными педагогами.
• Итерация: Отзывы показывают, что эксперты хотят более быстрого доступа к функциям. Добавляем для них «расширенный режим» по одному клику, но не по умолчанию.
Этот этап включает в себя сбор обратной связи, исправление недостатков и дальнейшую доработку решения. Процесс тестирования помогает исключить нежизнеспособные элементы модели и усилить её сильные стороны.
Основные уроки интегративного мышления
Интегративное мышление не дало нам компромисса. Оно дало стратегическое преимущество: продукт, который одновременно и прост для старта, и мощен для профессионала. Мы превратили напряжение между «или-или» в архитектурную инновацию, которая может стать уникальным selling point платформы.
В следующий раз, когда ваша команда зайдёт в тупик, противопоставляя два варианта, сделайте паузу. Опишите оба подхода как две полноценные, но противоположные стратегии. А затем спросите себя: «Какой третий путь может сохранить главную силу каждого из них, создав новую ценность?». Этот вопрос — начало интегративного мышления.
Интегративное мышление предлагает нам отказаться от идеи, что выбор всегда сводится к «либо-или». Вместо этого оно учит нас рассматривать конфликтующие модели как ресурс для создания чего-то нового. Мы не должны бояться напряжения между противоположными идеями, так как именно оно приводит к созданию более совершенных решений. В результате этого подхода мы получаем более комплексные решения, которые одновременно решают несколько аспектов проблемы и учитывают широкий спектр факторов.
Чтобы опробовать подход на следующей неделе, возьмите одну актуальную дилемму вашей команды. Четко сформулируйте противоположные модели и попросите коллег найти не компромисс, а третий путь, который сохранит сильные стороны каждой. Вы удивитесь, как часто это возможно.
Интегративное мышление становится мощным инструментом. Оно позволяет им не просто решать задачи, а создавать решения, которые улучшают продукт и удовлетворяют потребности всех участников процесса.