Статьи

Планирование продуктового портфеля

2024-10-05 08:02 Инструментарий
Планирование продуктового портфеля — одна из ключевых компетенций, которую необходимо освоить любому опытному продакт-менеджеру.
На первых этапах своей карьеры я работал с одним продуктом, и моя задача сводилась к улучшению его показателей и достижению бизнес-целей, связанных только с этим продуктом. Однако со временем мои обязанности расширились, и я стал отвечать за несколько HR-tech продуктов одновременно. Это поставило передо мной новые вызовы — как распределять ресурсы между разными продуктами, как принимать решения о приоритетах и как управлять конфликтующими потребностями.
Представьте, что в большой международной корпорации одновременно запускаются десятки инициатив: от разработки нового продукта и цифровизации процессов до строительства цеха и ребрендинга. Каждый проект важен, у каждого свой менеджер, бюджет и сроки. Но как руководителю понять, что в сумме все эти разрозненные усилия ведут компанию к одной стратегической цели? Как решить, на какой из проектов выделить лучших инженеров или последний резервный бюджет?

Именно эту проблему — стратегическое управление всем портфелем проектов и продуктов компании — и решает особый класс систем. Если простые таск-трекеры (вроде Jira или Trello) помогают «делать дела правильно», то эти системы помогают руководству «делать правильные дела». Они отвечают на вопросы:
  • Все ли наши проекты соответствуют стратегии?
  • Правильно ли мы распределили людей и деньги между перспективными инновациями и поддержкой текущего бизнеса?
  • Не пора ли остановить неудачный проект, чтобы перенаправить ресурсы на более перспективный?
Одним из мировых лидеров в создании такого программного обеспечения является компания Planview. Её решения используют более 80% компаний из списка Fortune 100.
Хотя в России этот продукт менее известен, решаемые им проблемы и лежащие в его основе методологии (например Stage-Gate) универсальны и критически важны для любого растущего бизнеса, который хочет управлять своими инвестициями в развитие системно, а не интуитивно.

Проблема: фрагментарное управление и потеря стратегической цели

Из тех компаний, что я видел, многие управляют отдельными проектами, но терпят неудачу на уровне бизнеса. Почему? Потому что проекты рассматриваются как изолированные острова:

  • Фокус на тактике, а не на стратегии: Усилия направлены на локальный успех проекта («закрыть спринт», «выпустить фичу»), а не на вклад в общую цель компании («захватить долю рынка», «выйти на новую аудиторию»).
  • Конфликт за ресурсы: Проекты конкурируют за одних и тех же людей, бюджет и внимание руководства. Побеждает не самый важный, а самый громкий или лоббируемый проект.
  • Стратегическая слепота: Отсутствует единая карта, показывающая, как все проекты в сумме продвигают компанию к её целям. В итоге может оказаться, что 80% ресурсов тратится на поддержку текущих операций и лишь 20% — на будущий рост, что ставит под угрозу долгосрочное выживание.
  • «Синдром посредственного портфеля»: Каждый проект по отдельности может быть хорош, но вместе они не создают синергии и не приносят прорывной ценности для бизнеса.
Выход — перестать рассматривать проекты как отдельные сущности и начать управлять ими как единым стратегическим портфелем, где ключевые решения принимаются на уровне целого.

Что такое продуктовый портфель?

Продуктовый портфель представляет собой совокупность продуктов, услуг или отдельных фич, которые компания предлагает на рынке.
Управление портфелем — это умение балансировать между различными продуктами, рационально распределяя ресурсы — людей, время, деньги, оборудование — для достижения стратегических целей компании.
Продуктовое управление на уровне портфеля выходит за рамки фокусировки на одном продукте и требует рассмотрения всей экосистемы продуктов, которые компания предлагает.
При этом главная задача заключается в максимизации ценности портфеля для бизнеса — как это подчёркивает Кэрри Науялис:
Речь идёт не просто о разработке одного успешного продукта, а о достижении баланса между всеми продуктами, где каждый из них приносит вклад в общие цели бизнеса.
Ее опыт интересен тем, что ее карьера тесно связана с компанией Planview, поставщиком программного обеспечения для управления проектами и портфелями, где она занимала должности NPD Solution Evangelist и Executive in Residence . Она является признанным спикером, автором статей и блогером, выступает на конференциях и читает гостевые лекции в бизнес-школах.
Её экспертность в основном сосредоточена вокруг темы продуктового портфеля (product portfolio). Её основная идея, которую часто цитируют другие специалисты, заключается в том, что управление портфелем — это не просто набор проектов, а дисциплина, направленная на максимизацию общей ценности (value maximization) для бизнеса через взвешенное распределение ключевых ресурсов — людей и бюджета

Виды продуктовых портфелей

Существует два основных подхода к формированию продуктового портфеля: «сверху вниз» и «снизу вверх».
Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки, и умение управлять ими — важный навык продукт-менеджера.

Портфели «сверху вниз»

Этот тип портфеля обычно строится на основе стратегических решений, принятых на высшем уровне организации. Компания может принять решение о выходе на новый рынок или о создании новой продуктовой линейки, и это решение будет влиять на весь портфель продуктов. Портфели «сверху вниз» часто имеют форму программы работы, где каждый продукт вносит свой вклад в достижение стратегической цели.
Преимущество такого подхода заключается в его долгосрочности и стратегической направленности. Однако, недостатком может стать потеря гибкости, так как решения, принятые на верхнем уровне, могут не всегда соответствовать быстро меняющимся потребностям рынка или клиентов.

Портфели «снизу вверх»

Противоположным подходом является портфель «снизу вверх», где стратегия формируется на основе запросов клиентов или рынка. Такой подход более тактичен и гибок, особенно когда речь идёт о разработке B2C или B2B продуктов. Например, если клиенты просят внедрить определённые функции или решить конкретные проблемы, эти запросы могут стать основой для добавления новых продуктов или улучшения существующих.
Этот подход позволяет быстрее реагировать на потребности рынка, но может приводить к тому, что фокус компании будет распыляться, и ресурсы будут распределяться неэффективно.

Анализ компромиссов и принятие решений

Одной из самых сложных задач при управлении портфелем продуктов является принятие решений о приоритизации. Каждое решение — это компромисс. Как определить, какой продукт или функция нуждаются в приоритете? Как сбалансировать ресурсы между развитием новых продуктов и поддержкой существующих?
Роберт Купер (Robert G. Cooper) — это один из самых влиятельных в мире теоретиков и практиков в области управления инновациями и разработкой новых продуктов, известный прежде всего как создатель метода Stage-Gate.
Некоторые продакты используют метод Stage-Gate для управления этими компромиссами. Этот подход включает чёткую структуру этапов и этапные «ворота», через которые проходит продукт перед тем, как попасть в разработку. Stage-Gate помогает систематизировать процесс принятия решений и анализировать риски на каждом этапе. Однако лично я предпочитаю работать в более итерационной среде, где процесс принятия решений происходит непрерывно, и ключевую роль играют данные, полученные в ходе разработки.
Важно помнить, что управление продуктовым портфелем — это не только вопрос процесса, но и вопрос понимания целей бизнеса. Каждое решение должно быть подкреплено данными и привязано к ключевым целям и результатам компании. Это помогает не только определить приоритеты, но и минимизировать риски, связанные с принятием неверных решений.

Использование данных для принятия решений

Одним из важнейших элементов успешного управления продуктовым портфелем является использование данных для оценки эффективности продуктов. Как отмечает Кэрри Науялис, главная задача портфельного управления — это анализ. Мы должны постоянно анализировать производительность каждого продукта в портфеле и понимать, как они вносят свой вклад в общие бизнес-цели.
Для этого необходимо внедрять метрики в дорожную карту продуктового портфеля. Я считаю важным использовать шаблоны, подобные тем, что предлагает Роман Пихлер, где цели ориентированы на конкретные результаты, а данные помогают принимать решения о приоритизации.
Роман Пихлер — признанный эксперт в области agile-продуктового менеджмента, автор книг и консультант. Его подход фокусируется на управлении продуктом через цели (goal-oriented product management), где дорожная карта строится не вокруг списка фич (output), а вокруг достижения ключевых бизнес-результатов (outcome), таких как рост дохода, удержания клиентов или захват доли рынка. Для приоритизации он предлагает использовать фреймворки вроде OKR (Objectives and Key Results), где решение о том, что делать дальше, принимается на основе данных о прогрессе к цели, а не на основе мнений или громких голосов.

Главный урок

Многие продуктовые менеджеры задаются вопросом, нужны ли им новые инструменты для управления портфелем продуктов. По своему опыту могу сказать, что основная сложность управления портфелем не в наличии или отсутствии инструментов, а в необходимости принимать сложные решения, требующие баланса между стратегией и тактикой.
Я понял, что наличие чёткой, ориентированной на цели дорожной карты продукта помогает лучше анализировать компромиссы и принимать информированные решения.
Управление портфелем продуктов — это не просто процесс. Это искусство, которое включает в себя умение балансировать между разными продуктами, фокусироваться на стратегических целях и постоянно принимать решения, основанные на данных.