Статьи

Принятие решений: от интуиции к системе

2024-10-08 16:50 Инструментарий
Принятие решений — одна из ключевых обязанностей руководителей.
Большинство управленческих и продуктовых ошибок возникают не из‑за отсутствия информации или компетенций, а из‑за того, как именно принимаются решения. Интуиция, опыт и экспертиза важны, но без структуры они приводят к непредсказуемым результатам. Эта статья — не обзор «всего сразу», а попытка выстроить системную рамку принятия решений: от когнитивных ограничений человека до конкретных инструментов и процессов.

Почему качество решений нестабильно

Даже в схожих условиях разные люди и команды приходят к разным выводам. Даниэль Канеман и его коллеги описывают это явление через понятие шума в суждениях.
  • Шум уровня — различия в средних оценках, которые дают разные люди в одной и той же ситуации.
  • Шум шаблона — различия в самих подходах и логике принятия решений.
Важно: проблема не в том, что решения «плохие», а в том, что они неконсистентны. Такая вариативность особенно опасна в продуктах и бизнесе, где решения масштабируются и напрямую влияют на результат.
Шум уровня связан с различиями в средних оценках, которые дают разные люди, тогда как шум шаблона отражает различия в самих подходах к принятию решений по одному и тому же вопросу. Оба типа шума могут приводить к значительным расхождениям в результатах и, как следствие, оказывать существенное влияние на принимаемые решения и успех продукта.
Следствие: если процесс принятия решений не стандартизирован, качество результата становится случайной величиной.

Типы решений: не все решения равны

Полезную рамку предлагает Джефф Безос, разделяя решения на два типа:
  • Type 1 — необратимые или труднообратимые решения. Они требуют высокой точности, времени и участия нескольких сторон.
  • Type 2 — обратимые решения. Их можно принимать быстрее, тестировать и корректировать по ходу.
Ключевая ошибка — применять одинаковую глубину анализа ко всем решениям. Это либо замедляет организацию, либо увеличивает риск там, где он недопустим.
Ошибка многих организаций заключается в том, что они используют процесс принятия решений Type 1 для ситуаций, которые требуют гибкости Type 2. Такой подход приводит к излишней осторожности, замедлению процессов и недостатку экспериментов. Продакт должен уметь различать эти два типа решений, чтобы вовремя применять нужный подход и избегать перегруженности компании ненужными рисками.

Фреймворки распределения ответственности

Эти модели отвечают на вопрос: кто и как принимает решение в группе.
  • RAPID / DACI — чётко фиксируют роли (кто предлагает, кто влияет, кто решает).
  • SPADE — структурирует обсуждение: контекст, альтернативы, решение, исполнение.
Их ценность не в названиях, а в устранении размытой ответственности — одного из главных источников плохих решений.

Аналитические инструменты выбора

Когда есть несколько альтернатив и критериев, интуиции недостаточно.
  • Decision Matrix — позволяет явно сравнивать варианты по критериям и весам.
  • Деревья решений — показывают возможные сценарии и последствия выбора.
  • AHP (Analytic Hierarchy Process) — полезен для сложных многокритериальных задач.
Эти инструменты не «заменяют мышление», а дисциплинируют его.

Принципы принятия решений и «ограничители»

Компании часто используют принципы или «ограничители» для упрощения принятия решений в сложных ситуациях. Эти принципы помогают командам быстрее находить правильные решения, не теряя стратегического направления. Например, как решать, когда приоритеты распределяются между скоростью вывода продукта на рынок и накоплением технического долга? Как выбрать между оптимизацией и инновацией?
Один из подходов, используемых такими компаниями, как Shopify, — это создание набора принципов, которые обеспечивают прозрачность и предсказуемость решений. Принципы, такие как «ставь клиентов на первое место» или «упрощай, но не перегружай», дают командам направление, в котором стоит двигаться, помогая минимизировать конфликтные ситуации и ускорять процесс принятия решений.

Фреймворк SPADE

Фреймворк SPADE, разработанный Гокулом Раджарамом, — создан для принятия сложных решений, которые имеют долгосрочные последствия для компании.
Фреймворк включает пять ключевых шагов:
  1. Setting (Контекст): Определение сути решения — что именно нужно решить, в какие сроки и почему это важно. Этот шаг помогает конкретизировать задачу, избегая расплывчатых формулировок.
  2. People (Люди): Важно определить, кто несёт ответственность за принятие решения и кто должен быть вовлечён в процесс для консультаций. Ключевым является то, что человек, ответственный за решение, также отвечает за его реализацию.
  3. Alternatives (Альтернативы): На этом этапе важно рассмотреть все возможные альтернативы. Они должны быть разнообразными, реалистичными и охватывать всю проблему, чтобы обеспечить всесторонний анализ.
  4. Decide (Решение): После анализа альтернатив происходит само принятие решения. Часто рекомендуется проводить голосование анонимно, чтобы избежать влияния группового мышления и иерархии.
  5. Explain (Объяснение): Заключительный этап — объяснение выбранного решения команде. На этом этапе важно чётко обосновать своё решение, привести данные и аргументы, чтобы все участники процесса понимали логику и обоснование.

Мышление второго порядка

Часто мы принимаем решения, исходя из того, что видим прямо перед собой, не задумываясь о долгосрочных последствиях. Мышление второго порядка, описанное Рэем Далио в его книге «Принципы», помогает избегать ошибок, вызванных поспешными решениями, основанными на собственных предвзятостях.
Мышление второго порядка требует не только рассмотрения немедленных последствий, но и анализа того, что произойдёт через 10 дней, 10 месяцев или даже 10 лет после принятого решения.
Как это работает на практике?
  1. Определите немедленные последствия. Например, если вы решаете изменить ценообразование на продукте, задайте себе вопрос: «Что произойдёт сразу после этого?» Вероятно, некоторые клиенты будут недовольны, другие же останутся лояльными.
  2. Проанализируйте будущие последствия. Задайте себе вопрос: «Что будет дальше? Что произойдёт через месяц, если изменения не сработают?» Возможно, это приведёт к падению продаж или негативному восприятию бренда. А что будет через год? Как это отразится на всей стратегии компании?
Мышление второго порядка позволяет детально проработать сценарии и найти те решения, которые в краткосрочной перспективе могут быть менее привлекательными, но в долгосрочной дадут более значимые результаты.
Этот подход помогает снять эмоции и предвзятости, заставляя продакта фокусироваться на фактах, а не на интуитивных суждениях.
Например, в процессе принятия решений можно использовать «петлю OODA» (наблюдение, ориентация, решение и действие).
Она помогает структурировать процесс принятия решений:
  • Observe (наблюдай) — соберите все факты и обстоятельства.
  • Orient (ориентируйся) — оцените данные с точки зрения внешнего контекста, например, взглядом конкурента.
  • Decide (реши) — на основании текущей информации примите решение.
  • Act (действуй) — выполняйте действие, согласованное с решением.

Инверсное мышление

Инверсное мышление предлагает рассмотреть решение с противоположной точки зрения: «Что, если всё пойдёт не так, как мы планируем?» Важно не только думать о позитивном исходе, но и предусмотреть возможные неудачи.
Оно особенно полезно на этапе планирования продукта. Часто команды сосредоточены на идее успеха, игнорируя вероятность неудачи. Инверсное мышление позволяет заранее оценить риски и подготовить план, как их минимизировать.
Основной вопрос, который стоит задать себе при инверсном мышлении: «Что может пойти не так, и что мы можем сделать, чтобы этого избежать?»
Например, можно провести предсмертный анализ проекта — это практика, где команда разрабатывает сценарий провала ещё до того, как проект стартовал. Это заставляет задуматься о том, какие ошибки можно допустить, и как их предотвратить. Это помогает не только более реалистично подойти к проекту, но и учесть возможные сбои, чтобы подготовить команду к любым неожиданностям.

Пример применения

Представьте, что ваша команда рассматривает возможность выпуска новой фичи для продукта.
Первым делом вы применяете мышление второго порядка:
  • Что произойдёт сразу после выпуска?
  • Какие проблемы могут возникнуть?
Например, новая функция может вызвать путаницу среди пользователей, что скажется на пользовательском опыте и метриках удержания.
Теперь применим инверсное мышление.
  • Что, если выпуск окажется полным провалом?
  • Как это повлияет на компанию?
  • Что если пользователи не примут новый функционал или он вызовет технические сбои?
Эти вопросы помогут вам предвидеть негативные сценарии и заранее подготовить пути их решения.

Заключение

Принятие решений — это не только выбор между различными альтернативами. Это структурированный процесс, в котором важна ясность, прозрачность и ответственность. Использование Type 1 и Type 2, «ограничители» и SPADE, помогает продакту принимать взвешенные решения, снижать уровень шума и повышать эффективность команды.

Принятие решений — это процесс, который требует всестороннего анализа и предвидения последствий. Мышление второго порядка и инверсное мышление помогают продакту делать более осознанные и устойчивые решения, которые не только приводят к успеху в краткосрочной перспективе, но и обеспечивают стабильный рост в долгосрочной.