Кайдзен и Теория ограничений и развития систем
Зачем нам кайдзен?
Lean — это не просто методология, это состояние предприятия, своего рода статус, к которому стремятся компании.
Став Lean, компании могут рассчитывать на бизнес-успех, минимизацию затрат и максимум эффективности. Как Lean-организации, они могут с уверенностью взирать в будущее, потому что способны быстро реагировать на требования потребителей и преодолевать кризисные периоды с минимальными потерями. За последние годы многие поняли, что означает быть бережливым, то есть Lean.
Таким образом, остается вопрос: как стать Lean-организацией? Ответ прост: Кайдзен!
Кайдзен не просто означает улучшение ради улучшений. Это стратегия, направленная на достижение конкретных целей и вовлекающая каждого сотрудника, независимо от его должности или функций. Примером успешного применения кайдзен является компания TOYOTA, чья система производства получила высокую оценку в рамках концепции Lean Production (Бережливое производство).
В конце 2000-х годов кайдзен начал набирать популярность в сфере разработки программного обеспечения. Один из создателей методологии Scrum, Джефф Сазерленд, рассматривает кайдзен как процесс устранения препятствий командой, а не только скрам-мастером. На ретроспективном совещании выявляется наиболее серьезное препятствие, и задача по его решению включается в следующий резерв спринта наряду с другими задачами, такими как пользовательские истории, оценкой сложности и приемочными тестами.
Когда Масааки Имаи был спрошен о минимальных условиях внедрения кайдзен, он ответил: «Приверженность высшего руководства, приверженность высшего руководства и еще раз приверженность высшего руководства».
В центре внимания ставится человек — ключевое значение и высшее достояние любой организации, стремящейся к долгосрочной конкурентоспособности на рынке, сохранению рабочих мест и обеспечению перспективы достойной жизни. С японской практики часто говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией».
- Система пожизненного найма: Эта система не столько официально закрепленных обязательств, сколько об установлении стандартного соглашения, которое организация принимает добровольно и без противоположной стороны. На первый взгляд может показаться, что это невозможно в наши дни. Однако, более внимательное изучение показывает, что такое отношение, вероятно, является результатом привычного мышления. Пожизненный найм — это первый шаг к превращению работника в преданный член команды. Как еще можно создать лояльность к организации?
- Система обучения на рабочем месте: Очевидно, что даже высшее образование не всегда достаточно для применения в конкретной рабочей среде. В каждом случае необходимо дополнительное обучение с учетом специфики бизнеса.
- Система обучения на рабочем месте: Понятно, что само по себе высшее образование недостаточно для непосредственного применения на рабочем месте. Всегда необходимо дополнительное обучение, учитывающее специфику конкретной отрасли.
- Система обучения на рабочем месте: Для успешной работы в любой отрасли необходимо постоянное обучение и адаптация к изменяющимся условиям. Это касается всех сотрудников, независимо от их должности.
- Система вознаграждений: Это очень важный, но сложный аспект, который не может быть подробно рассмотрен здесь. Однако стаж работы имеет значение при определении уровня заработной платы.
Для многих из нас достижение баланса между работой и жизнью кажется непосильной задачей, но японская философия Кайдзен (改善) учит, что изменения необязательно должны происходить сразу.
Кайдзен, буквально переводимый как «хорошие изменения», подразумевает «постоянное улучшение». Он поощряет проведение небольших экспериментов, позволяя делать ошибки, вместо того чтобы придерживаться жестких процедур и процессов.
На личном уровне это означает, что регулярно следует стремиться к самосовершенствованию, внедряя (небольшие) изменения. Нет универсального набора жестких правил, но есть 7 способов, как можно изменить свои действия, чтобы уменьшить стресс, повысить производительность и получать больше удовольствия от жизни.
- Автономизация (Дзидока): Это особенность производственной системы Toyota, при которой станок автоматически останавливается при производстве дефектной детали.
- Аналитический подход (Analitical approach): Этот подход основан на анализе прошлого опыта для совершенствования управления.
- Варуса-каген (Warusa-kagen): Термин TQC, который описывает ситуацию, которая пока не представляет проблем, но может стать таковой, если не обратить на нее внимание.
- Визуализуемый менеджмент (Visible management): Метод предоставления информации и инструкций об элементах работы в понятной форме для максимизации производительности (например, система kanban).
- Всеобщий контроль качества (TQC): Это действия, включающие всех сотрудников компании — от менеджеров до рабочих — совместно направленные на улучшение эффективности производства на всех уровнях. Улучшения в TQC нацелены на достижение таких целей, как качество продукции, снижение затрат, улучшение дисциплины поставок, развитие персонала и разработка новых продуктов. Основная идея — это удовлетворение потребностей потребителей.
- Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ): Цель ТРМ — обеспечить максимальную эффективность работы оборудования на протяжении всего его жизненного цикла. Все сотрудники участвуют в этом процессе, работая в малых группах и действуя добровольно. Основные принципы включают разработку методов обслуживания, обучение по поддержанию чистоты на рабочем месте и развитие навыков решения проблем.
- Граница управляемости (Manageable margin): Это допустимые пределы в производственном процессе. Менеджмент должен мониторить процесс и немедленно реагировать, если он выходит за установленные рамки. Вторая фаза границ управляемости касается оценки устойчивых структур, которые могут быть предвестниками проблем.
Глоссарий
Дзидока (Jidohka): Это принцип, связанный с автономизацией (см. Автономизация — Autonomation).
Кайдзен (Kaizen): Кайдзен означает непрерывное совершенствование личной, семейной, общественной и трудовой жизни. В контексте производства это означает постоянное улучшение, в котором участвуют все сотрудники — от менеджеров до рабочих.
Кампания «Седьмое небо» (Seven-up campaign): Это лозунг кайдзен-кампании, запущенной на Nissan Motors в 1975 году.
Канбан (Kanban): Канбан — это средство коммуникации при организации производства «точно вовремя» и управлении запасами. Канбан, или бирки, используются на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого количества деталей.
Качество (Quality): Качество включает все, что можно улучшить. В контексте стратегии кайдзен, качество в первую очередь относится к качеству людей.
КЗД (Quality, Cost, Scheduling): Это основные цели компании, согласно высказыванию главного директора-распорядителя Toyota Motors. Эти цели включают качество, затраты и дисциплину поставки.
Контроль качества (Quality control, QC): Контроль качества — это система для производства товаров или услуг, удовлетворяющих требованиям потребителя. Это инструмент для повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя.
Кружки контроля качества (QC circles): Это малые группы добровольцев, занимающиеся контролем качества на рабочем месте. Их деятельность направлена на контроль качества, саморазвитие и совершенствование процессов на рабочем месте.
Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management): Для достижения целей кайдзен и всеобщего контроля качества необходима согласованность действий между структурными подразделениями. После определения корпоративной стратегии высшее руководство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных на совершенствование. Межфункциональный менеджмент является ключевым инструментом в достижении целей TQC. В отличие от некоторых западных методов управления, он акцентируется на процессе для успешного достижения целей и показателей.
Менеджмент, ориентированный на процесс (Process-oriented management): Это стиль руководства, в котором акцент делается на людях, а не только на результатах. Руководитель должен поощрять сотрудников в совершенствовании методов выполнения работы. Этот стиль требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. В стратегии кайдзен такой подход выражается через критерии П(Р). Формирование системы поощрений, основанной на этих критериях, способствует повышению конкурентоспособности компании.
Менеджмент, ориентированный на результат (Results-oriented management): Это стиль менеджмента, который акцентируется на контроле, исполнении и результате. В этом подходе основное внимание уделяется краткосрочным критериям и результатам. Западный стиль управления в основном руководствуется критериями результатов.
Обеспечение качества (Quality assurance): Это процесс удовлетворения потребностей потребителей в соответствии с техническими характеристиками продукции.
Поддержание (Maintenance): Это деятельность, направленная на сохранение текущих стандартов в технологиях, управлении и операциях.
Политика (Policy) в японском менеджменте: Этот термин используется в Японии для описания долгосрочной и среднесрочной ориентации менеджмента, а также для определения ежегодных целей и показателей. Важным аспектом политики является соотнесение целей с их измерителями, то есть связь между результатами и методами достижения. Цели, как правило, устанавливаются высшим менеджментом в количественных терминах, таких как объем продаж, прибыль и целевые рыночные доли. Меры представляют собой конкретные программы действий для достижения целей. Цель, не поддержанная четкими мерами, остается лишь лозунгом. Важно, чтобы высшее руководство определило как цели, так и методы для их достижения, а затем передало эту информацию всей организации.
Проектный подход (Design approach) к совершенствованию управления: Этот подход стремится разработать лучшие методы управления на основе заранее определенных целей. В будущем этому подходу следует уделить большее внимание в процессе управления.
Пять целей руководства при управлении заводом: Это пять ключевых аспектов управления заводом, сформулированных Грэхемом Сперлингом, директором Mitsubishi Motors, Австралия.
Развертывание качества (Quality deployment): Этот метод заключается в преобразовании требований потребителей (известных как «истинные показатели качества») в проектные характеристики (известные как «встречные показатели») и их внедрение в различные подсистемы, такие как производство материалов и комплектующих, узлов и производственных процессов. Внедрение качества считается одним из крупнейших достижений в области всеобщего контроля качества в Японии за последние тридцать лет.
Развертывание политики (Policy deployment, hosinkanri): Это процесс внедрения принятой политики программы кайдзен непосредственно через линейных менеджеров и косвенно через межфункциональную структуру.
Семь простых и Семь новых (Q Seven and new seven): Эти два набора инструментов играют важную роль в развитии и улучшении системы всеобщего контроля качества. Семь статистических инструментов (обычно называемых Q-Семеркой) и семь дополнительных инструментов (Семь новых) перечислены в Приложении Е.
Система предложений (Suggestion system): В Японии система предложений является неотъемлемой частью стратегии кайдзен, которая ориентирована на человека. Ее план тщательно разрабатывается, реализуется и распространяется по всей компании, аналогично стратегическому плану. Особое внимание уделяется ответственности высшего руководства и разработке системы обратной связи и поощрений. Японская система предложений акцентирует внимание на моральных стимулах, позволяя сотрудникам чувствовать себя полноправными участниками производственного процесса, в отличие от денежных и материальных поощрений, преобладающих в американском стиле управления. (Индикатором масштабов внедрения является количество предложений, которые ежегодно подаются. В 1985 году наибольшее количество предложений было подано служащими компании Matushita, их число превысило 6 миллионов.)
Совершенствование (Improvement): В контексте успешной стратегии кайдзен, совершенствование выходит за пределы простого улучшения. Это образ мышления, связанный с поддержанием и повышением стандартов. В более широком смысле, совершенствование включает в себя как кайдзен, так и инновации. Стратегия кайдзен сосредотачивается на поддержании и улучшении общепринятых стандартов путем непрерывных, постепенных улучшений, в то время как инновации приводят к кардинальным изменениям благодаря значительным вложениям в технологии и/или оборудование.
Стандартизированная работа (Standardized work): Это оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов, как определяется в компании Toyota.
Стандарты (Standards): Это комплекс политик, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций, которые позволяют всем сотрудникам успешно выполнять свою работу.
Точки контроля и точки управления (Checkpoints and Controlpoints): Эти инструменты используются для измерения прогресса в действиях, направленных на улучшение, на разных уровнях управления. Точки управления ориентированы на процесс, в то время как точки контроля ориентированы на результат. Точка управления для менеджера определенного уровня становится точкой контроля для менеджера более высокого уровня. По этой причине они используются при развертывании политики (хосин канри).
Точно вовремя (Just-in-time): Этот метод управления производством и запасами, являющийся частью производственной системы Toyota, разработан для сокращения потерь в производстве. Система «точно вовремя» является одной из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя рассматривать отдельно от других составляющих TQC.
Университет труда (University of Labor): Центр производительности Японии разработал программу обучения лидеров профсоюзов основам бизнес-менеджмента с целью повышения эффективности их переговоров с руководством компаний.
Установление приоритетов политики (Policy prioritization): Этот метод направлен на максимальное использование ресурсов на всех уровнях управления в процессе развертывания политики. Политика высшего менеджмента должна передаваться на все уровни управления, приобретая постепенно более конкретные формы и, в конечном итоге, выражаться в точных количественных показателях.
Цели и измерители (Goals and measures): В японском менеджменте эти термины относятся к политике.
Цикл PDCA (PDCA cycle): Этот цикл, что расшифровывается как Планирование, Действие, Проверка, Воздействие, является модификацией колеса Деминга. В отличие от колеса Деминга, который акцентирует постоянное взаимодействие между исследованиями, проектированием, производством и сбытом, цикл PDCA обеспечивает более эффективное управление через последовательное выполнение действий: планирование, выполнение, проверка, воздействие. (См. также цикл SDCA и колесо Деминга.)
Цикл SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй): Это улучшенная версия цикла PDCA, в которой управление сначала устанавливает стандарт, а затем приступает к обычному циклу PDCA.
Цикл Деминга: Эта концепция постоянно вращающегося колеса, предложенная У. Э. Демингом, подчеркивает необходимость постоянного взаимодействия между исследованиями, проектированием, производством и сбытом для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителей.